好的董事長應(yīng)當(dāng)只做三件事:看別人看不見的地方,算別人算不清的賬,做別人不做的事。
董事長是公司的一把手和公司團(tuán)隊(duì)的核心。我算是中國最資深的董事長之一,20年來我只做過這一個(gè)職務(wù),沒做過任何總經(jīng)理之類的職務(wù)。在《公司法》出臺(tái)之前,我就擔(dān)任董事長,一直到現(xiàn)在仍然是這個(gè)崗位,因此對(duì)這個(gè)角色的扮演,我有一些自己的觀察和體會(huì)。
按照《公司法》規(guī)定,總經(jīng)理可以管很多事情,那么董事長該做什么?很少做事或什么事都不做,就掛個(gè)名簽個(gè)字嗎?一般來說董事長并不愿意這樣,也不放心;但如果什么都管,管得非常具體,讓總經(jīng)理沒事做了,那也不行。所以董事長和總經(jīng)理有一個(gè)權(quán)力邊界,既然在治理結(jié)構(gòu)里規(guī)定有這兩個(gè)角色,那他們之間肯定存在差異,同時(shí)又有銜接。法律再怎么規(guī)定、文字寫得再清楚,人和人之間打交道不可能完全按文字來,有些東西是靠默契。這就好比兩人過日子,你能全部寫成條例按照條例過嗎?但是相對(duì)來說,有約定劃清楚權(quán)力范圍比沒約定要好。
我認(rèn)為董事長要做的最重要的三件事情,就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”,其他事情則可以由總經(jīng)理去做。
王石和柳傳志的不同方向
王石強(qiáng)調(diào)公司利益(股東利益)要大于個(gè)人利益,所以他不成為股東;柳傳志到了一定階段卻把自己變成了股東,他認(rèn)為企業(yè)如果沒有主人,發(fā)展就不可能持續(xù)。
什么叫看別人看不見的地方?在MBA課堂上把這叫做戰(zhàn)略決策,就是做什么、怎么做、在哪兒做、和誰做、做多少。
而對(duì)于戰(zhàn)略決策,董事長有兩個(gè)特別不同的發(fā)展方向:
一個(gè)是王石這樣的,一直是潔身自好,有理想,有想法,很自律,很強(qiáng)調(diào)公司利益要大于個(gè)人利益。所謂公司利益就是股東利益,萬科公司長遠(yuǎn)利益大于王石的利益,這個(gè)概念非常清楚,這樣的好處我們大家都已看到。不過,萬科的大股東是華潤,華潤是國企。如果華潤是一個(gè)永久穩(wěn)定的存在,那對(duì)萬科的長遠(yuǎn)利益是沒問題的,但如果華潤是一個(gè)變動(dòng)的存在,那就可能影響萬科的長遠(yuǎn)利益。從這個(gè)角度說,把萬科的股份置于一個(gè)更穩(wěn)定、更理性的股東管控之下,則對(duì)萬科是有利的。怎樣才能做到這一步?在這個(gè)問題上,柳傳志同王石的做法不一樣,王石一直堅(jiān)信自己這個(gè)邏輯,所以他不成為股東,也不希望自己底下的人成為股東。但柳傳志,差不多到了一個(gè)階段之后,他做了件跟王石非常不一樣的事情,他自己變成了股東,他認(rèn)為這是對(duì)公司負(fù)責(zé)。柳傳志一直講企業(yè)要有主人,他說企業(yè)如果沒有主人,發(fā)展就不可能持續(xù)。
企業(yè)沒有主人發(fā)展就不可能持續(xù),那什么叫沒有主人?沒有主人有兩個(gè)意思:一個(gè)是在跨國公司這種背景下,CEO實(shí)際凌駕于股東之上,相當(dāng)于內(nèi)部控制,公司等于沒有主人。柳傳志講他們收購了IBM的PC業(yè)務(wù)以后,實(shí)際上CEO是沒主人的,他只對(duì)短期業(yè)績負(fù)責(zé),對(duì)長遠(yuǎn)利益不負(fù)責(zé)。另一個(gè)意思是可能有國企這樣虛擬的產(chǎn)權(quán)所有者存在,實(shí)際上最后也等于沒有主人。柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團(tuán)的關(guān)系,泛海進(jìn)入聯(lián)想使柳傳志本身成為公司的重要股東。柳傳志旗下的兩員大將:郭為先行成為公司的小股東,后來他又去融資,聯(lián)想把自己在神州數(shù)碼的股份全部賣給了他,郭為變成老板;楊元慶最近又增持股份,變成聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人大股東。
所以,在柳傳志的邏輯里面,企業(yè)要有主人的含義是要變成股東,這個(gè)股東最好是明確到個(gè)人,這樣的話企業(yè)就有主人了。這是柳傳志的安排,也是董事長的工作,董事長要對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃作出安排,柳傳志是這個(gè)邏輯。而王石認(rèn)為,創(chuàng)辦者和他底下的人是不是股東不是問題,他認(rèn)為只要有一個(gè)好的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì),有一種正確的價(jià)值觀和商業(yè)模式,企業(yè)就會(huì)持續(xù)健康地成長,不管誰是股東都可以持續(xù)發(fā)展。
這就是兩位董事長因看法不同,對(duì)自己下面和股東層面的人作出的不同安排。這是目前中國最頂級(jí)的董事長在思考問題上的兩個(gè)邏輯方向,但這兩個(gè)邏輯方向都有一個(gè)共同點(diǎn),就是作為董事長,你應(yīng)該看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。
看別人看不到的地方
要看到別人看不見的地方,無非就是這三條:經(jīng)驗(yàn)、邏輯和直覺。通??匆娛呛苋菀椎模疵靼?、看穿、看透很難。
那么,怎么對(duì)看不見的地方進(jìn)行判斷?
第一,看未來的發(fā)展趨勢(shì),而趨勢(shì)又是由背后的規(guī)律決定的。另外就是看機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn),還要看人才,你先看見了,你先做,最后大家就會(huì)認(rèn)為你有先見之明。你先看到了這些東西,你就是領(lǐng)導(dǎo)者;不能先看到,你就是個(gè)跟隨者;看錯(cuò)了、看反了,你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聰明人在這事還沒開始之前就都明白了,笨蛋等這事都過了還迷糊著。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在大量的不確定和風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中去尋找、去過濾、去判斷,每天面對(duì)海量信息,需要有方法、思考、學(xué)習(xí)。自己要體驗(yàn)、觀察、大量地跑,這樣看到的才是最直接的東西,有助于獲取第一手信息。
比如我們想做美國的房地產(chǎn),我10年里跑了50趟紐約;我們要做臺(tái)灣市場,不到5年時(shí)間里我去了30趟臺(tái)灣。就這樣不停地跑動(dòng),不停地去感受,而且不放過各種常規(guī)的和非常規(guī)的方法去深入了解這些地方。我在每次出差時(shí)都會(huì)換不同的住處,幾乎住遍了紐約所有獨(dú)具特色的酒店。同樣一筆差旅費(fèi),怎么花是一門學(xué)問,住過一家酒店和住過幾十個(gè)酒店,人生經(jīng)驗(yàn)會(huì)大不相同。所以現(xiàn)在我們也做酒店時(shí),從消費(fèi)者體驗(yàn)來說,我能看到一般人沒看到的東西。
現(xiàn)在,有很多人會(huì)覺得奇怪:為什么有些董事長,比如王石,天天都在外面瞎轉(zhuǎn)呢?我說王石這是在上班,他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣,在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行,拓展他的思維空間,就會(huì)看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業(yè)倫理,我在紐約跟他討論商業(yè)倫理時(shí),發(fā)現(xiàn)他講得很對(duì),他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業(yè),必須有國際視野和商業(yè)倫理,才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。
第二,根據(jù)邏輯分析能力作出判斷。董事長要具有一些專業(yè)的邏輯能力,諸如經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué),這些基本的邏輯判斷、分析很重要,因?yàn)槲覀冃枰ㄟ^邏輯來整理大量的信息,最后從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西,并由此來判斷未來的趨勢(shì)。我們?cè)谂_(tái)灣做投資,對(duì)兩岸關(guān)系問題就需要作出判斷。我在讀博士的時(shí)候,寫的博士論文就是專門研究臺(tái)灣的,我眼里就會(huì)有別人沒有注意到的未來兩岸關(guān)系的定位和發(fā)展趨勢(shì)。
第三,完全靠感知,像通常講女人的直覺一樣,要能將很多本能和信息、經(jīng)驗(yàn)、情感交織在一起。剛才所說的兩個(gè)因素越豐富,感知的能力才越強(qiáng)?,F(xiàn)在房地產(chǎn)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)政策出臺(tái),我會(huì)作出一些判斷和決策,很多也是跟感知有關(guān)。改革30年以來,我們的政策不斷在搖擺、前進(jìn)、后退,我累積所有經(jīng)歷過的事情,能夠感知到現(xiàn)在的某些信號(hào)可能意味著什么。相對(duì)于很多年輕人來說,由于沒有過去的經(jīng)驗(yàn),也沒有機(jī)會(huì)專門研究這些事情,所以同樣面對(duì)媒體傳遞出來的一個(gè)信息,我認(rèn)為要接收的,他可能會(huì)感知不到。比如中國政策的大周期、小周期,在什么時(shí)候政策會(huì)朝偏左的方向傾斜,什么時(shí)候政策又會(huì)偏右,大概幾年會(huì)有變化等,我有我的經(jīng)驗(yàn)和看法,這有助于我在每個(gè)階段都能做出對(duì)的決策。
要看到別人看不見的地方,無非就是這三條:經(jīng)驗(yàn)、邏輯和直覺。通??匆娛呛苋菀椎?,但看明白、看穿、看透很難,很多事情常常需要從反面去看,所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的,其實(shí)就是這個(gè)道理。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)世界最大的拆解能力,就是把所有偶像都摔到地上,還原真實(shí)。傳統(tǒng)媒體是單向度媒體,就是我說你聽,精英控制話語權(quán),可以去欺騙、包裝;現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是扁平、多向度傳播,每一個(gè)人既是媒體,也是受眾、傳播者,比如發(fā)微博。所以,紙里包不住火,偽裝終將被撕去。
算別人算不清的賬
針對(duì)同樣一件事,時(shí)間不同,對(duì)這件事的價(jià)值觀選擇就不同;這件事合不合理,若是根據(jù)價(jià)值觀來篩選,而不在于這件事本身值多少錢,那這筆賬的算法就不一樣。
我認(rèn)為董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。你看見了別人看不見的地方,就要作決定,這就牽扯到了算不清的賬,因?yàn)槟闶峭顿Y未來,而很多人只要現(xiàn)在。
對(duì)于算別人算不清的賬,咱們?cè)賮砜赐跏土鴤髦緦?duì)于公司的發(fā)展安排。我一直強(qiáng)調(diào)世界上算不清未來有多少賬,算不清有多少幸福,算不清什么時(shí)候死,這都是算不清的事情。再偉大的人都無法窮盡未來,人只能在哲學(xué)層面上窮盡未來,在現(xiàn)實(shí)生活中誰也做不到。就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時(shí)候是對(duì)的,如果情況發(fā)生了改變,把股份給了一個(gè)不合適的人,那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性,覺得萬科的團(tuán)隊(duì)不錯(cuò),價(jià)值觀和商業(yè)模式都挺好,放手讓你操作,不動(dòng)你。萬一換了其他人來當(dāng)董事長,他說現(xiàn)在的商業(yè)模式不對(duì),萬科還是做金融吧,這時(shí)候你也沒辦法,因?yàn)槟銢]有任何抗拒能力。所以這兩種發(fā)展安排在他們還能掌控局面時(shí)都是對(duì)的,除此之外都有可能不對(duì)。人不能窮盡未來,因?yàn)槲磥硖茫怯肋h(yuǎn)。
一個(gè)董事長的創(chuàng)造性空間就是其對(duì)未來的假定,然后據(jù)此作今天的安排。但無論你再怎么做,也人算不如天算,所以董事長的智慧極限也就在其生命極限上,沒有一個(gè)董事長能把后面三代都安排完,現(xiàn)在的安排所依據(jù)的假定也是在一個(gè)非常有限的前提下才能付諸實(shí)施的。
算這些算不清的賬,就是算現(xiàn)在和未來。馬云說過:明天很美好,今天很殘酷,后天更美好,但很多人看不到明天就死亡了。所以當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就是在今天、明天、后天,還有昨天之間,不斷地過濾和做決定。哪些屬于算不清的賬呢?針對(duì)同樣一件事,時(shí)間不同,對(duì)這件事的價(jià)值觀選擇就不同;這件事合不合理,若是根據(jù)價(jià)值觀來篩選,而不在于這件事本身值多少錢,那這筆賬的算法就不一樣。比如同樣一百塊錢,如果用作贓款我就不做,用作善款我可能會(huì)做,但也不能全做,全做公司就無法持續(xù)發(fā)展了,中間還得留點(diǎn)利潤。公司在做決策時(shí),賺不賺錢有時(shí)不是唯一標(biāo)準(zhǔn),還有很多社會(huì)價(jià)值方面的考量。就如綠色環(huán)保這件事,即使少賺5%我也愿意做。價(jià)值觀決定了公司是不是一個(gè)負(fù)責(zé)任、令人尊敬的公司,而做這樣的公司常常是要花成本的。
同樣一件事,究竟該跟誰做,也是很有講究的,這很像女孩找老公,嫁給不同的人,命運(yùn)絕對(duì)不同。很多人都不主張?jiān)鐟伲壹倚『⒂屑s會(huì)時(shí),我卻很鼓勵(lì)她,她覺得很奇怪。縱觀人類歷史,你會(huì)發(fā)現(xiàn)幸福跟戀愛的起始年齡沒關(guān)系,歷史上沒有一個(gè)特定的規(guī)律說幾歲開始談戀愛人就一定行。但與女孩跟誰戀愛絕對(duì)有關(guān)系,我關(guān)心這個(gè),不關(guān)心她什么時(shí)候開始戀愛。在孩子18歲以前我有監(jiān)護(hù)人權(quán)利,只要求她在公開場合約會(huì)就行了。18歲以后這些我都不再管。但她跟誰戀愛,能決定她一生會(huì)成為什么樣的人,能過什么樣的生活。如果她跟戀愛對(duì)象都很上進(jìn),比如兩人一起努力讀書備考清華,那這個(gè)戀愛越早開始越好;如果她跟一個(gè)黑社會(huì)爛仔在一起,即使等到25歲開始戀愛也不行。
公司也是一樣,不在于做什么,而在于跟誰做。我們做新城國際項(xiàng)目,有很多選擇對(duì)象:私人的、國企的、外資的,專業(yè)機(jī)構(gòu)、非專業(yè)機(jī)構(gòu),甚至還有來路不明的錢。早些年我們不懂,只要給我們錢,我們都叫爹,后來發(fā)現(xiàn)不行,好錢才叫爹,壞錢我們不要。
在合作中,跟誰做,選擇什么樣的價(jià)值觀,什么時(shí)間做,這些考量使得每件事情都可以有無限多的組合,這是困擾董事長做決策最多也是最難的一點(diǎn)。在上海做商用不動(dòng)產(chǎn),我們有10個(gè)億,那這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該跟誰合作呢?如果沒有好的合作伙伴,我們會(huì)選擇不做。最近有機(jī)會(huì)跟香港置地一起投標(biāo)項(xiàng)目,我就毫不猶豫地決定做。香港置地成立120年了,信用絕對(duì)好,它掙的錢都是干干凈凈的,和這樣的公司合作,我們當(dāng)然要做!選擇一個(gè)新的合作伙伴,除了對(duì)方專業(yè)上要很強(qiáng)之外,我還希望這些專業(yè)能轉(zhuǎn)化成萬通未來的優(yōu)勢(shì)。決策的順序永遠(yuǎn)是未來和現(xiàn)在要平衡,好和壞要取好,優(yōu)和差要取優(yōu)。這樣錢的作用才可以放大到無限。
我們?cè)谧隽Ⅲw城市規(guī)劃時(shí),想請(qǐng)國外一家很牛的機(jī)構(gòu)做顧問,我們花錢請(qǐng)他們,但他們不做。他們說沒來過中國,對(duì)這里的人和做事習(xí)慣不了解。但之前他們跟香港置地是長期合作伙伴,有次見面時(shí)他們順便提及:在中國大陸有家叫萬通的公司想和我們合作,這家公司你們了解嗎?香港置地說這是家好公司,結(jié)果他們馬上給我們打電話,同意合作。所以,過去的一個(gè)決策會(huì)影響后邊很多事情。如果當(dāng)時(shí)你碰上一個(gè)壞人,他不僅讓你做不了城里,還可能偷稅漏稅、行賄亂搞、拖你下水。各種決策的累積成就了企業(yè)的現(xiàn)狀,現(xiàn)在我們不欠錢,沒有官司,因?yàn)橐婚_始我們就決定跟好人在一起,近朱者赤,我們也變成了好人。董事長的工作,就是算這類算不清的賬,算現(xiàn)在和未來,算是非善惡,算合作伙伴的優(yōu)劣,在這個(gè)框架內(nèi)決定用這些錢做什么。
做別人不做的事
董事長要做別人不做的事情,主要包括四件事:做未來、決策、用人、承擔(dān)責(zé)任。
在董事長的工作中,還必須做別人不做的事。比如我們現(xiàn)在一直在做培訓(xùn),因?yàn)槲覀兿胱屓f通理想豐滿。萬通從1991年剛創(chuàng)辦時(shí)就開始做培訓(xùn)了,企業(yè)創(chuàng)辦初期,在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之后,我們6個(gè)人剛掙到第一筆錢,就開始內(nèi)部培訓(xùn)。那時(shí)我們平均年齡還不到30歲,這算是青年干部培訓(xùn),這種培訓(xùn)一直堅(jiān)持到今天。萬通七八年前就有了歷史陳列館,跟員工做溝通訓(xùn)練時(shí)使用。我們一直說要做好人,說到大家最后形成了心理定式和行為習(xí)慣,以至于做壞事會(huì)有心理障礙,這就是20年堅(jiān)持培訓(xùn)的結(jié)果。
董事長不僅要帶好公司,還要培養(yǎng)公司氣質(zhì),讓公司成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)公司。我們知道,家教和氣質(zhì)有關(guān),說一個(gè)孩子氣質(zhì)好,其實(shí)不是看嬰兒,而是看成人以后。可氣質(zhì)從何而來?都是從嬰兒時(shí)就開始培養(yǎng)的!我有個(gè)同學(xué),從孩子生下來就開始鍛煉他的獨(dú)立性,把小孩扔在地上,讓他自己找東西吃,說這是練本能,結(jié)果這孩子后來挺能干的。氣質(zhì)是從小開始,每天按同一個(gè)方法調(diào)教后累積起來的。董事長做未來,就要培養(yǎng)公司的氣質(zhì),像養(yǎng)孩子一樣,先養(yǎng)后教,在教中養(yǎng),在養(yǎng)中教,等到公司這個(gè)孩子長大成人,舉手投足間就有了教養(yǎng),變成了氣質(zhì)。
培養(yǎng)公司的氣質(zhì),就意味著董事長要做未來,那么什么叫做未來呢?所謂的做未來,就是把一個(gè)簡單的工作反復(fù)做,不厭其煩地做,不停地講??偨?jīng)理不能天天這么做,他要管當(dāng)年財(cái)務(wù)業(yè)績;董事長的職責(zé)則是要建立一些在未來可能成功的機(jī)會(huì),像我們公司的立體城市、臺(tái)灣和紐約的投資機(jī)會(huì)等,這些都是在做未來。
對(duì)于董事長來說,他要去做前瞻性的工作,要做戰(zhàn)略性決策。董事會(huì)給你權(quán)力,你可以提名總經(jīng)理,有組閣的權(quán)力,也就是用人的權(quán)力。董事長必須團(tuán)結(jié)董事會(huì)其他成員一起做好這項(xiàng)工作,比如架構(gòu)董事會(huì),選誰來做獨(dú)立董事、董事會(huì)成員配比、董事會(huì)成員的年齡構(gòu)成、專業(yè)知識(shí)背景的組合等,以及選擇合理的總經(jīng)理、把控專業(yè)團(tuán)隊(duì)的更替等。建立一整套制度,進(jìn)行績效管理,保證執(zhí)行和考核,這些都是董事長要做的工作。
除此之外,董事長另一個(gè)很重要的職責(zé)就是承擔(dān)責(zé)任,不能做了決策不承擔(dān)責(zé)任。古代晁錯(cuò)就犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤,他撩起很多事讓皇上決策,最后他不承擔(dān)責(zé)任跑了。歷史上很多人物都這樣,敢作決定,不敢扛事。大哥就是扛事的,你敢拿刀砍人,你就得有能力去承擔(dān)砍人的后果。承擔(dān)責(zé)任這件事不復(fù)雜,但需要勇氣和犧牲精神,因?yàn)橛行Q策是有風(fēng)險(xiǎn)的。以前萬通在最困難的時(shí)候,讓一個(gè)經(jīng)理去做一件事,他不敢做,最后托病要跑,我感覺他一半是嚇病了,一半是裝病,我就跑去看他,見面時(shí)什么話也沒說,放下一張字條我就走了。紙條上寫的是,所有這些事都是我強(qiáng)迫他做的,我愿意承擔(dān)一切法律責(zé)任。后來他就把這件事做了,我們到今天還是好朋友。
還有一次,公司有個(gè)離職的同事犯了事,人家要來抓人,需要賠付將近4000萬元的債務(wù)。我想了半天,覺得一旦被抓,他這輩子可能就完了。鑒于他跟公司有點(diǎn)關(guān)系,我決定扛下來,于是我就簽了字,結(jié)果沒抓這個(gè)人,這筆賬前幾年才還完。這個(gè)人后來還小有成就,弄的公司也上市了。
總之一句話,董事長要做別人不做的事情,主要包括四件事:做未來、決策、用人、承擔(dān)責(zé)任。