什么樣的員工是不合格的呢?一是品質(zhì)不正，二是他的績效低，三是犯重復的錯誤。

　　員工的品質(zhì)總被忽視掉。其實品質(zhì)不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的機密資料，賣給競爭對手，我們的產(chǎn)品剛開始生產(chǎn)，競爭對手已經(jīng)拿出一模一樣的產(chǎn)品，在市場上銷售，我們的損失將會有多大。這樣的員工，一定要果斷淘汰，決不能再雇用。

　　員工的績效低，甚至出現(xiàn)負值，我們也要淘汰他，畢竟做企業(yè)是要績效的。這里說的績效，包括以往的績效表現(xiàn)，也包括未來的績效表現(xiàn)。有的員工，進企業(yè)時，剛開始一段時間在學習，在準備，慢慢地才出績效。所以，要估算未來的績效。

　　假如他以往績效低下，再評估未來的績效，也是低下的，那就要果斷地淘汰。

　　還有一種員工，在一些大事情上，總是犯同樣的錯誤，屢教不改，那也是要淘汰的。為什么?因為這說明他的學習力低下，假如企業(yè)沒有適合他的崗位，那就讓他出局。

　　對員工也要像對待客戶那樣，溫柔淘汰。除了談話婉轉(zhuǎn)之外，可以借其他方式來淘汰。比方說考核，先制定游戲規(guī)則，不合格者出局。或者通過調(diào)動崗位，讓他到不愿意去的崗位去，主動辭職。并不是說淘汰掉的員工一定沒多大價值。經(jīng)過職場歷練，出去的員工可能幾年后，會成為職場精英，是我們渴求的人才，要留條路，讓這樣的人才回到企業(yè)來?；萜找晃桓呒壐笨偛萌鋈M，我們要有這樣包容的胸懷。

　　策略一、大量淘沙式

　　金砂里面，有金子。但是，這個金子的含量是有一定的。

　　當我們只淘了100斤沙，就想出來幾十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面談到千里馬和伯樂的投資理念，我們現(xiàn)在就很好理解，為什么要淘人才。很多情況下，我們會看到這樣的一個情況，有的公司比我們自身的條件還差，給員工的待遇也沒有我們的好，但是他們會有幾個人有我無好的優(yōu)秀人才。用投資理念來講的話，我們的投資環(huán)境比別人好，但是千里馬卻到他那里投資了。這里有一個重要因素就是，信息不對稱。投資環(huán)境和千里馬失之交臂。

　　此外，在對人才市場人才使用狀況的研究中，我們發(fā)現(xiàn)從眾多應聘者中篩選出合格的人，比例幾乎是不到5%。也就是，招10個人，一般篩選量會是在200個左右。

　　沒有足夠的金沙，就淘不出足量的金子。

　　有個咨詢案客戶，在用人上，特別是人才招聘上流于形式：定期招人，比如選了三十個人，就選其中十幾個人，然后抱怨人才太少。由于沒有一個好的人力資源模式，進來培養(yǎng)好的員工然后又跳槽出去。造成極大的人力成本浪費。

　　給這個客戶的藥方，就是大量淘沙。

　　除了在人才市場上淘，推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：

　　方法一、平時淘:借用一下女士買衣服的經(jīng)驗。女性買衣服，那真是有經(jīng)驗：一般著急穿衣服的時候去買衣服，不容易挑到特別滿意的;沒有特定目的去買衣服，往往會有心儀的衣服淘出來。一個優(yōu)秀的老板也應該會學淘“衣服”。人才，是平時要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來，預備員立刻填上。

　　方法二、培訓班:上淘為什么要去培訓班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進取心的，他們會選擇去培訓班充電。

　　方法三、買殼帶仁淘:比爾·蓋茨對于自己看中的人才，舍得花錢，甚至連殼帶仁一起買。當他決定要進入某個關(guān)鍵領(lǐng)域，需要某家公司的研發(fā)力量時，他實施收購從不遲疑。比如，他在1982年買下一家叫做“西雅圖”電腦的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7億美元買下別人已經(jīng)開發(fā)出的x-pro程序。從別人公司里淘到了眾多出色的程序員，對微軟研發(fā)實力的增強是十分有利的。這樣一個買殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源重視。

　　方法四、一箭雙雕法:被福特公司解雇后的艾科卡，在臨危受命于克萊斯勒后，決定抓住這個證明自己實力的機會。瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒極度缺乏人才，艾克卡的用人標準首要是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領(lǐng)導作風，并且有超強的執(zhí)行力。

　　怎么樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢?艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力干將。

　　挖了一個，帶動幾個就好挖了，真是一箭雙雕法。

　　首先是福特公司委內(nèi)瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德·格林沃爾德，艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實干精神，親自赴委內(nèi)瑞拉做他的工作，格林沃爾德被“老上司”的盛情打動，毅然赴任;

　　第二位是原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，在福特公司副總裁的職位上干了30年，勤勤懇懇，經(jīng)驗豐富又足智多謀，在艾科卡再三推舉下，成為克萊斯勒公司總經(jīng)理;

　　第三位是由第一位舉薦過來的史蒂夫·米勒，他曾經(jīng)在格林沃爾德手下主管財務，艾科卡說他“當家理財?shù)囊话押檬帧?，破格提拔他為公司主管金融業(yè)務的副總經(jīng)理;

　　第四位，哈爾·斯帕利奇，跟著艾科卡干了24年，此人其貌不揚，但頭腦靈活，謀略水平高，有眼光，對汽車市場上未來三四年受歡迎的車型有很好的預見性，艾科卡委任他主管公司生產(chǎn)計劃;

　　此外人才，還有從事福特公關(guān)的加·勞克斯主管銷售，已經(jīng)退休的漢斯·馬賽厄斯主管全公司機械制造，對質(zhì)量完美挑剔的喬治·巴茨負責產(chǎn)品質(zhì)量。

　　從老東家的人才庫里順藤摸瓜，也是一種選人的方法。

　　策略二、適量儲備式

　　找到金子之后，怎么處理呢?及時儲備。人才儲備，在現(xiàn)代管理中是一個必備的觀念。

　　儲備前的準備在儲備之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可無的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了“三板斧”。

　　第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫無建樹的平庸之輩，公司35個副總裁中先后辭退33個，高層部門的28名經(jīng)理也撤掉了24個。

　　第二斧，把企業(yè)規(guī)模大幅度壓縮，當時采取了這樣幾項措施，“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣”，當時克萊斯勒有52個生產(chǎn)工廠，這第二板斧就關(guān)閉、變賣了16個，合并轉(zhuǎn)產(chǎn)4個，產(chǎn)能相應減少了，公司立刻減肥了1/3。

　　第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先后解雇了9萬多人，裁員率超過50%，經(jīng)紀人由5800人減少到3700人，在戰(zhàn)場之前把不能殺敵的先殺掉。

　　如此行動之后，公司里的位置就是必須的了。

　　什么時候儲備和一個學員交流，這個學員是個私企老板，生意做得不錯，行業(yè)里也排名前三甲的。但是，他的人才觀卻是比較落后。應該說，目前有相當多的人，在人才儲備這個觀念上，都比較落后。

　　我問他，“什么時候去招聘”。“缺了就招唄”，學員一臉不解。

　　我又問他，“那你一般什么時候去吃飯?”

　　“沒有急事要處理的話，一般到點就吃吧。以前工作忙起來的時候，吃飯沒規(guī)律，結(jié)果落下好多后遺癥，胃不好了，體質(zhì)也不好。現(xiàn)在不敢了，沒事也不按時吃飯的話，得挨老婆說了。”

　　講完之后，他自己也悟出來了。

　　人如果很餓的時候吃，補充能量就已經(jīng)晚了。餓了才吃，其實那時頭也暈了，眼也花了，虛汗也出來了，這個時候才吃飯補充熱量已經(jīng)不是最佳時間了。企業(yè)也是如此，等位置空出來才去招人，企業(yè)也是早已餓暈了。

　　從健康的角度，吃飯要有規(guī)律。對企業(yè)來講，儲備一些人才，手里有支預備軍。

　　過去流行一個做法，滿負荷工作法。其實，就是一個人干兩個人的活兒。凡是工作方法，都是有特定出處的。這個做法，也不例外。在企業(yè)發(fā)展的特定階段，一人多干活，應該說對企業(yè)貢獻不小的。但是，當一個企業(yè)從初期走向逐漸成熟，員工還是一人多干活，會讓這個企業(yè)導致什么結(jié)果呢?過勞死。企業(yè)忙得沒有時間去考慮明天，贏了當下輸了未來，勞死;管理者和員工，滿負荷工作，身心透支，勞死。一旦遇到突發(fā)危機，猝死有可能發(fā)生。

　　為什么?這是因為長期滿負荷甚至超負荷運轉(zhuǎn)，會使組織的彈性變得非常低。當最終失去彈性的時候，也是這個組織面臨危機最大的時刻。團隊的積極性也會降低。所以，要讓組織保持一定的彈性。

　　招人才，提前要招，做好儲備。

　　如何儲備沒多的地方，如何安置?有的老板可能就著急了，“如果不出缺怎么辦。這兩個人不是白養(yǎng)著嗎?”企業(yè)不養(yǎng)閑人。

　　有一個位置，特別適合儲備人才，就是總經(jīng)理助理。為什么說這個崗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，這個崗位上不封頂下不保底，所獲權(quán)力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會有明確分工，而總經(jīng)理助理，沒有固定的分工，隨時幫助總經(jīng)理做重要的工作。

　　總經(jīng)理助理協(xié)助上司工作，會抓兩個方面，首先，抓點上的工作，總經(jīng)理每一個階段都會有一個工作重點，助理在這時就要協(xié)助總經(jīng)理抓重點工作;其次，抓面的東西，總經(jīng)理這段時間沒有什么特別緊迫的重點工作了，助理就會協(xié)助總經(jīng)理思考公司的明天怎么辦，如何改進規(guī)章制度，如何做好來年的戰(zhàn)略規(guī)劃，做未來的創(chuàng)新。

　　總結(jié)一下，急則研究其點，緩則研究其面。所以，多余的這兩個人不是白養(yǎng)的，是在隨時聽候公司的調(diào)遣。

　　策略三、量才適用式

　　香火生生不息，香客盈門不絕，這歷來是寺廟的盛景。傳統(tǒng)文化，就讓老百姓興這個，到寺廟里求，求什么?求升官，求發(fā)財，求多子多福。這是人之常情。

　　為什么留不住?人才，總是各組織競相爭奪的。特別是在21世紀，人才不僅要留住，而且要如何用好，是困擾無數(shù)公司的用人難題。那些跨國界、跨產(chǎn)業(yè)的大公司，人力資源經(jīng)理人總把怎么爭取、留住員工當作工作的重點。

　　人心都是肉長的，人才不也想著升職、加薪，有個好發(fā)展嗎?于是，很多老板以為，只要給東西了，人才就會發(fā)揮作用了。

　　很快，事實讓老板清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老板心里在問：“你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什么還不滿足呢?”人才這樣回答：“非常感謝您的賞識，那不是我想要的。”

　　老板錯在哪里，其實，在兩千多年前的春秋時期，管仲就已經(jīng)指出來了“任其所長，不任其所短，故事無不成，而功無不主”。

　　用其所長齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱頌。是誰促成這個美談的呢?這里要必須請出鮑叔牙這個人物。鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章，但是他從國家的長遠利益出發(fā)，成功說服齊桓公任用管仲為相，自己甘愿捧讓相位。

　　管仲確實不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。

　　在齊國用人問題上，管仲承襲了鮑叔牙量才用人的人才觀：任隰朋做大司行，負責外交，因為他舉止規(guī)范、行動有禮有節(jié)、言辭剛?cè)嵯酀?任寧戚為大司田，掌管農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，開荒建城、墾地蓄糧;在軍事方面，任用王子城父為大司馬，統(tǒng)帥三軍，威震敵軍;看中了賓胥無斷案剛正不阿，從不濫殺濫誣，于是任命他大司理，負責司法刑律;東郭牙敢于直言進諫，盡臣子之責，富貴、生死皆可拋，于是被任命為大諫之臣，主管監(jiān)察諫議。

　　當管仲因病臨終讓位時，并沒有還鮑叔牙人情，還是依據(jù)量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點，歷史上有些人就看不慣了，說，管仲，你怎么能無情無義呢?其實，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說，他認為鮑叔牙并不適合做相國。鮑叔牙知道管仲的推薦他人后，也很贊同管仲的做法。

　　鮑叔牙本來可以做相國，卻讓給了管仲;管仲本來可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人，這些在某些人看來傻子之所為，其實反映出鮑叔牙、管仲懂得人貴適其位的好領(lǐng)導。

　　人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變成人手了。

　　歷史上還有一位領(lǐng)導，擅長量才用人。

　　從他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鴻章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆楨、丁日昌，還有擅長外交的薛福成、郭燾嵩、黎庶昌，科學家李善蘭、華蘅芳、徐壽、徐建賓。統(tǒng)率這么多可用之才的，正是非常善于用人的曾國藩。

　　一個人清楚自己的長處和短處，做自己擅長的事，成功的勝算才會比較高。在軍事上，曾國藩不懂行軍打仗，他在經(jīng)歷了幾場敗仗之后，于是主要負責選拔重要的將領(lǐng)，不再插手具體的軍務。有了這一原則，湘軍歷史上的名將如王鑫、左宗棠、李鴻章、李續(xù)賓、李元度、曾國荃、胡林翼等，層出不窮，這是5萬湘勇?lián)魯?0萬太平軍的核心支柱。

　　“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”，“同一物而臆度者不如權(quán)衡之審，目巧者不如尺度之精，此精明之說也”，這是曾國藩的用人心經(jīng)。

　　策略四、多向流動式

　　組團旅游，已經(jīng)為國人所熟知。但是，不知大家注意到?jīng)]有，很少有旅游團長達一個月，一般都三五天，或者十來天。為什么呢。大家參過團的就會有體驗，最開始觀光的時候，看什么都有新鮮感，外地這里那里都不錯。但是過了一段時間后，旅途的疲勞，以及外地與出發(fā)地生活的種種差異，就慢慢顯現(xiàn)。這就是旅游倦怠期開始出現(xiàn)了。

　　“這個景點不行”，“導游服務太差”，“伙食沒有達到標準”，抱怨隨著旅游的倦怠開始彌漫。

　　不僅旅游有旅游倦怠，職場也會出現(xiàn)類似的職業(yè)倦怠。有的人在同一個崗位上做了一段時間，比如二年，他會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，覺得工作沒勁了，工作積極性低落。查找一下原因，薪資待遇，人際關(guān)系，都沒有什么不滿意的，就是工作起來沒有激情。這就是職業(yè)倦怠到了。一般的人，都會出現(xiàn)職業(yè)倦怠期。有的會持續(xù)三年，有的則是五年。

　　讓員工動起來怎樣來處理呢，員工內(nèi)部流動。員工定期輪崗、換崗。

　　索尼的行動在日本索尼公司，每周一版的內(nèi)部小報，是公司員工密切關(guān)注的對象。為什么呢?因為這個內(nèi)刊上面會經(jīng)常刊登各部門的“招聘廣告”，員工們可以悄悄的跑去應聘。對于這一行為，原部門的領(lǐng)導無權(quán)阻止。

　　此外，索尼公司規(guī)定，在一崗位工作年限達兩年的原則上需要調(diào)換一次工作。結(jié)果怎樣呢，一些好的職位，競爭是很激烈的，而索尼也不擔心員工對崗位挑來挑去，因為能者上崗。而索尼人事部關(guān)注的是什么呢，那些帶領(lǐng)的下屬頻頻跳槽的上司，還有那些什么崗位都不爭的“安分守己”的員工。

　　美國銀行的人才庫美國得克薩斯州的HallChase銀行，做了“人才技能庫”。為什么要做人才庫呢?因為這個銀行內(nèi)部高級主管總是擔心，擔心啥呢，不能晉升，沒得發(fā)展，于是跳槽。人才庫把所有符合某一職位條件的員工列出來，然后內(nèi)部各業(yè)務部門定期交換人才，大大降低了高級人才跳槽頻率。

　　美國摩托羅拉的做法在摩托羅拉公司，崗位輪換在各個部門都非常普遍，不僅生產(chǎn)流程的各道工序的工人經(jīng)常輪換崗位，而且人力資源、行政、培訓、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導也多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗。所以，摩托羅拉公司的員工各方面都得到鍛煉。管理人員通過輪崗，對公司的情況也有了全面的掌握。

　　內(nèi)蒙古草原興發(fā)的措施在內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團，人才內(nèi)部的流動沒有關(guān)卡，當員工覺得現(xiàn)在的崗位不能充分發(fā)揮他的才能或者興趣，可以根據(jù)自己的特長和興趣提出崗位要求，公司將在一個月內(nèi)給于員工一個回復，正如董事長張振武倡導：“只要你是塊料，公司就給你機會?！?/span>

　　有個大學生，從畜牧學院畢業(yè)后就入草原興發(fā)。開始的時候，他在公司里負責養(yǎng)雞技術(shù)，由于他膽大心細、業(yè)務精深，很快就摸索出一套延長種雞產(chǎn)蛋周期的辦法，突破了公司好幾個養(yǎng)殖紀錄。草原興發(fā)有意想鍛煉這年輕人，于是把種雞場的一個分廠給他管，后面又增加了另外兩個分廠，這個當年略顯稚嫩的大學生，目前已經(jīng)全面掌管一個羊肉加工廠了。

　　另外一個大學生，是學蔬菜種植的，進入公司后搞起了特種蔬菜種植。5年過去了，她現(xiàn)在仍主要在基地工作。這個員工非常敬業(yè)，最初搞基地的時候，她把幼小的孩子送回老家，一個人領(lǐng)著幾名工人，在遠離公司的種植基地起早貪黑地干。公司非常欣賞她的工作表現(xiàn)，想把她調(diào)回總部工作，但是這個員工謝絕了，因為她深知她的專長就是在蔬菜基地。公司也對她的崗位選擇表示理解和支持，給于她的蔬菜基地更大的支持。

　　有個員工最初被分到公司財務處，但是他的性格是活潑外向，善于交際，和財務人員的職業(yè)性格不合適，于是向公司提出了申請，希望去開發(fā)市場。公司經(jīng)過考察，同意了他的申請，在當時財務人員缺乏的情況下，仍然把他安排到業(yè)務員的崗位。這個員工也非常珍惜工作機遇，工作業(yè)績突出。

　　下游流動有家公司的貨運司機總是容易流失。司機流失的同時，也帶走了不少客戶。這對這家公司來講，是極大的損失。將一個司機培育成熟手，熟悉每條運輸路線的情況，和客戶建立穩(wěn)定的往來，這些對公司來講，都是不小的成本。如何降低司機的流動率呢?

　　后來，這家公司經(jīng)過經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，原來司機的工作中有一項環(huán)節(jié)，他們最容易感到厭倦，就是把貨搬上車。很多司機在厭倦了這項毫無技術(shù)要求的體力勞動之后，決定給其他公司拉貨了。

　　摸清了原因，解決辦法就好辦了。公司另外安排了一個崗位負責搬貨上車。司機的流動率立刻大幅下降。

　　究其緣由為什么這些公司都要不約而同地采取員工內(nèi)部流動呢?這是因為：

　　首先，人的職業(yè)倦怠期很被調(diào)整了。崗位變了，新目標、新團隊的刺激，會讓人產(chǎn)生新的方法，大大提高了人的積極性。

　　其次，人才流動可以讓內(nèi)部資源的配制，更趨合理化。內(nèi)部流動，為員工提供一個發(fā)現(xiàn)潛能、鍛煉才干的平等機會。企業(yè)也可以從換崗中看到人才的多樣性、可塑性。

　　應該說，內(nèi)部流動為選拔、培養(yǎng)、使用人才提供了合理依據(jù)。有一些崗位是肥缺，比如做采購的，做財務的，做人力資源的，時間長了很容易滋生腐敗，崗位流動就可以規(guī)避了腐敗的可能性。如果不采取強制流動的話，比如老板要調(diào)一個員工到另一個部門去，員工可能心里就想了，“是不是不信任我了?！爆F(xiàn)在制度化以后，定期流動，這會形成一個很自然的過程。

　　第三，內(nèi)部流動有利于企業(yè)組織之間的溝通。

　　比如，人力資源部的部長，在提拔為副總之前，先讓他去財務部干一年，然后再讓他管管人力資源，這樣他就會有財務和人力資源的的雙重經(jīng)驗了。這樣的內(nèi)部流動加強不同崗位之間的了解和溝通，也為培養(yǎng)高層領(lǐng)導人打下了基礎。

　　對企業(yè)來說，這樣特殊崗位外的崗位流動，有流水不腐戶樞不蠹的作用。

　　策略五、互補搭配式

　　唐太宗李世民是一個很會用人的領(lǐng)導，他非常注重人才隊伍的互補搭配。

　　他就用了有一對好搭檔，房玄齡善于謀劃，杜如晦擅長決斷，歷史有“房謀杜斷”的美談。有一次，李世民和房玄齡正在商量一個政策，正在為決策苦惱時，忽然想到，把杜如晦叫來，這事情就好定了。果然，杜如晦來了之后，分析了形勢，很快就做出了決斷。李世民很有感慨，覺得有房玄齡和杜如晦幫助自己，省心不少，因此更加愛惜他們。

　　歷史對房玄齡記載不多，只給后人留下了這么一個善于運籌帷幄的，謙虛謹慎的形象。李世民政府的政策起草，文件制定，大多出自房玄齡之手。有一次論功行賞，有官員對李世民把房玄齡功勞第一的安排不服，但是李世民這樣回答：“你們的功勞也不小。但是房玄齡運籌帷幄，把握全局，你們只是具體執(zhí)行而已，所以他功勞最大，當然應該排在第一。”

　　杜如晦在唐初的大臣里，是比較特別的一位，以遇事善斷著稱。他處理公務迅速無誤，非常干練。唐初的軍政大事，朝章制度、選用官吏、確立法制等各方面，杜如晦皆有參與，深得李世民器重。

　　看看朱元璋用人非常注重搭配。

　　文武搭配朱元璋認為，打天下和造房子是一個道理，伐木挑石，搭建蓋瓦，必須用到武將;房屋架構(gòu)出來以后，粉飾墻面，置辦家私，則需要文臣，否則，這房子就沒法住人。

　　來看朱元璋的隊伍，確實也是文武兼而有之。武有徐達、常遇春、湯和等人，文有劉伯溫、朱升、李善長等人。

　　在打江山的時候，將領(lǐng)徐達為朱元璋立下了赫赫戰(zhàn)功。鄱陽湖一戰(zhàn)，徐達擊敗朱元璋的主要對頭陳友諒，后率師成功出征淮東浙西等地。三年后，徐達功攻克蘇州，俘獲朱元璋的另一個主要對手張士誠。同年，徐達率師二十五萬朝元朝首都大都進發(fā)，元朝宣告退出歷史舞臺。朱元璋贊美徐達為明朝的“萬里長城”。

　　萬里長城的修筑不是一人之功，歷史告訴我們，徐達執(zhí)行的部分策略出自劉基。劉基是何許人呢。即是與李善長、徐達一起被譽為“明初三杰”的御史中丞劉伯溫。《明史》稱其“博通經(jīng)史，于書無不窺，尤精象緯之學”。

　　他起初是元朝的官員，后來被朱元璋聘至應天，充任謀臣，加以重用。劉伯溫針對當時形勢向朱元璋提出了時務十八策，謀劃了關(guān)鍵性的軍事策略，如先滅陳友諒，暫時與張士誠、方國珍妥協(xié)，避免兩線作戰(zhàn)，然后各個擊破的策略，朱元璋一一采納。

　　朱元璋之后派徐達執(zhí)行的作戰(zhàn)方案，就是劉基的計策。朱元璋自立為吳王后，劉基擔任了御史中丞太史令，又為朱元璋謀劃制定了北伐滅元的方略，他雖然不懂具體怎樣指揮作戰(zhàn)，但是他參與軍機，籌劃全局，有定策之功，是朱元璋能夠取得天下的主要助手。

　　文臣方面，除了劉伯溫外，還有一個人必須要提的，就是朱元璋老鄉(xiāng)朱升。在朱元璋稱帝之前，所奉行的策略是朱升提出的“高筑墻、廣積糧、緩稱王”。高筑墻是指加強軍事防備，鞏固后方;廣積糧是指發(fā)展經(jīng)濟生產(chǎn)，儲備糧食，增強經(jīng)濟實力;緩稱王則是指不要過早稱帝，以免樹敵過多。這三條建議極具戰(zhàn)略眼光，是朱元璋發(fā)展初期的指導思想。

　　老少參用老少參用是朱元璋用人的另一重要特點，在用老臣的同時，注意選拔年輕的官吏。他發(fā)現(xiàn)，官吏過了50歲之后，雖政務精通，業(yè)務熟練，但是精力卻跟不上了，而新發(fā)掘的青年才俊，年富力強，但政務不熟，閱歷淺薄，所以在中央和地方的各個部門，老少官吏，搭配使用，相輔相成。這樣既可以發(fā)揮年輕人精力旺盛，銳意進去的特點，又可以發(fā)揮老年官吏沉穩(wěn)厚重的長處。

　　朱元璋還說“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此則人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，年輕的官吏業(yè)務也鍛煉出來時，那些老年官吏也到60歲退休了，不用擔心出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，從而保證人才源源不斷地為國家服務。

　　后來，朱元璋又發(fā)現(xiàn)老年人的政治智慧是一座挖掘不盡的寶庫，于是他把退休后的大部分老臣安排到了翰林院，這既是對這些老臣的一種禮遇，也可以讓他們充當顧問，繼續(xù)發(fā)揮余熱。

　　人才結(jié)構(gòu)建設在企業(yè)的人力資源管理中是一個非常重要的環(huán)節(jié)，而人才互補、量才而用是人才結(jié)構(gòu)建設的核心。一個卓越的團隊建設，必然遵循“1+1>2”的互補定律，即是在人才的結(jié)構(gòu)中，每個人才因素之間最好形成相互補充的關(guān)系，包括知識互補、性格互補、才能互補、年齡互補和綜合互補。這樣團隊，還需要“通才”領(lǐng)導，使人才各得其位，各展其能，從而實現(xiàn)人才群體效能最優(yōu)化。

　　一硬一柔1968年，摩爾和羅伯特·諾伊斯開始創(chuàng)建英特爾公司，他們撇開了很多專業(yè)人才，邀請了從來沒有制造業(yè)經(jīng)驗的格羅夫加盟。摩爾頭腦靈活，善于決策，諾伊斯聲望高、公關(guān)好善于長遠規(guī)劃，格羅夫嚴以律己做事雷厲風行。

　　重視紀律的格羅夫在英特爾是嚴格管理的代表，他有著風格鮮明的管理風格，無論是在制造還是工程籌劃以及財務處理，甚至銷售，每一個環(huán)節(jié)都有明晰的規(guī)范。甚至連公司留言都分為“背景資料”和“重要資料”等不同等級，人人都依此標準而行。

　　格羅夫扮演強硬派的角色，是因為諾伊斯是很善良很溫和的領(lǐng)導者，這就要求公司有一個人去鞭策和訓斥后進員工。

　　不是讓你的管理者變得完美，而是讓團隊變得完美，管理需要強硬派，也需要溫和派。

　　策略六、矩陣管理法

　　什么是矩陣管理矩陣結(jié)構(gòu)管理體制，實質(zhì)上是在同一個管理組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。

　　平時，員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應的專業(yè)部門，管理者進行日常的人事管理。當有任務的時候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據(jù)任務從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完成該項目。

　　當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務。

　　怎么用這個圖表可以幫助大家對人才進行分類。這個坐標圖是根據(jù)團隊合作能力和專業(yè)能力，兩個標準進行評價。根據(jù)這樣兩個維度，我們把人才分為四類：

　　第一類，專業(yè)能力差，團隊合作能力也差的人，廢人。

　　第二類，合作能力強，但是個人能力比較低，這樣的人一般能夠善于和別人合作，好人。

　　第三類，業(yè)務能力很強，但是和別人干的時候，效率反而很低，能人。

　　第四類，合作能力不錯，專業(yè)能力優(yōu)秀，完人。

　　我們拿這個工具將員工分一分，就會發(fā)現(xiàn)問題了。

　　這個工具對中小企業(yè)來講，是特別好用的，一張紙，畫上這四個分類，然后讓員工自己評價自己，然后在這四個格里填上自己的名字。

　　這個表的作用在哪里?自己對自己有個認識。

　　當拿到這個表的時候，好多員工都傻了，不能填啊。首先，“廢人”這格不能填。如果承認自己是廢人，那第一個淘汰的肯定是我了;“好人”也不能填，這說明我人際關(guān)系好，但業(yè)務能力不行，一“爛好人”唄;“能人”也不能填，說明我干活還行，但合作能力不行，這不象是我啊;最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，我的業(yè)績上不去，和別人發(fā)生了矛盾，人家領(lǐng)導會說，你不是完人嗎?這比填到廢人里還危險呢。

　　員工左右為難，結(jié)果，大多數(shù)人百分之八十的人，還是會填到好人和能人里，給自己有個方向。還有的對老板說，“咱別畫這格不行嗎。我好好干還不行嗎?！?/span>

　　總結(jié)：以人為本

　　以人為本的管理思想，在現(xiàn)在的管理界，提得很多。這里有一家公司，一直在以自己的管理實際應證這個管理智慧。這家公司就是美國西南航空公司，它從1973年以來，飛機沒有丟過，員工也沒有隨意辭退過。

　　這是因為，總裁凱勒爾一直倡導一個理念，他的員工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他從來不會像某些公司在旺季時大量招聘，而在淡季時則辭退員工。

　　西南航空公司的員工，視公司為自己的家園，他們感到在這家公司工作，不僅愉快而且有安全感。當公司業(yè)務繁忙時，員工會非常自覺的加班加點，誰不愿給自己的家多奉獻一些呢?