開會這件事幾乎是惡名昭彰。沒有人喜歡開會，但常常知識工作者、職業(yè)經(jīng)理人們花很多的時間在開會上。而開會，也是任何一個企業(yè)不可避免的工作。所以，我以為，問題不是要不要開會。而是在你絕對無法避免開會的前提下，如何實現(xiàn)開更有效的會議。我試著總結(jié)了三個比較非常規(guī)的會議，或者也叫另類的會議，但有一個共同點：這三類會議的效果很好，某種意義上甚至是相應(yīng)公司取得成功的重要因素。

 一、喬布斯的集思會

《喬布斯傳》里提到，喬布斯每年都要帶著他最有價值的員工進(jìn)行一次百杰外出集思會議，決定公司每年最重要的事情。

首先，喬布斯要挑選他認(rèn)為最優(yōu)秀的100名員工。怎樣挑選？就問：假如你只能帶上100人跳上求生船去創(chuàng)辦下一家公司，你會帶上誰？然后，當(dāng)關(guān)于當(dāng)前重要工作的討論結(jié)束后，喬布斯會站在白板前問："我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？"大伙會相互爭論，希望自己的建議能被采納。喬布斯會把這些建議寫下來，然后再刪掉那些他認(rèn)為愚蠢的。幾輪辯論之后，他們會最張確定前十大"最應(yīng)該做的事"。

喬布斯會把最后七件全部劃掉，然后宣布：我們只做三件。

總結(jié)來說就是：

挑選最優(yōu)秀的人參加會議；

讓最優(yōu)秀的人集思廣益，討論出足夠多（至少10個）高質(zhì)量備選方案；

從10個備選方案中精選出最重要的3個去執(zhí)行。

事實上，我以為，這一決策流程，或者說會議方式并不只適用于決定公司未來最重要的幾件事情。在蘋果公司，進(jìn)行產(chǎn)品和工業(yè)設(shè)計走的也是同樣的流程。據(jù)了解，蘋果產(chǎn)品的設(shè)計有一個非常重要的流程，即10到3到1。

詳細(xì)說來就是，對于任何一項親的設(shè)計，蘋果的設(shè)計師們首先要拿出10種完全不同的模擬方案，這不 為了讓其中7個顯示出剩下3個看起來還不錯，要求設(shè)計師拿出10個這么多的方案，是為了讓設(shè)計師們有足夠的空間和壓力去思考，放開了所有的限制去思考，這樣往往能帶來更好的主意。然后，他們才會從中10個不錯的方案中挑選出3個最好的，再花幾個月的時間仔細(xì)研究這三個方案，最終才得出一個最好的設(shè)計方案。

二、英特爾的一對一會議

常規(guī)的思維中，我們以為開會應(yīng)該是一群人一起討論某個事，或是上級要下達(dá)某個指示等，但而在英特爾，有一個特別的會議形式：一對一的會議。形式靈活，效果明顯。

在英特爾，一對一的會議通常由經(jīng)理人召集他的部屬召開，這是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗傳授給下屬，并同時建議他切入問題的方式；而下屬也能對工作中碰到的問題進(jìn)行匯報。

很多經(jīng)理人認(rèn)為他們和自己的下屬一天到晚都在公司碰面，開會不需要特別安排時間。但一對一會議，和上司與下屬在公司偶爾碰面，或應(yīng)對特定議題的任務(wù)導(dǎo)向會議，是大不相同的。格魯夫舉了個例子說他在英特爾草創(chuàng)之初，負(fù)責(zé)管理工程部和制造部門。但由于他之前的工作經(jīng)驗都在半導(dǎo)體研制上，因此，他對公司中最主要的產(chǎn)品線----內(nèi)在設(shè)備的一些制造竅門幾乎一無所知。這個時候，他便請受他管轄的工程部和制造部門主管私下幫他惡補(bǔ)，下屬努力的教，而上司也賣命地學(xué)……

一對一會議的幾個關(guān)鍵點：

一、一對一會議多久開一次，或者說是，我們應(yīng)該如何決定甲與乙 多久開一次一對一會議？答案在于這個部屬對工作的熟悉度。他對手上這項特定工作到底有多少經(jīng)驗？特別要注意，這里所指的經(jīng)驗并不是一般概括性的經(jīng)驗。有效率的管理是根據(jù)部屬對工作的熟悉度，而進(jìn)行不同程度的掌控。如果他處理的是新項目，你應(yīng)該提高和他開會的頻率（也許一周一次）；反之，如果他對這個項目已經(jīng)游刃有余，你可能一個月和他開一次會就夠了。另外一個必須考慮的因素，則是在這項特定工作中事情變化的速度。舉個例子，營銷部門的開會頻率可能要高于研發(fā)部門。因為市場瞬息萬變，而研發(fā)人員在有了一定的工作熟悉度后，通常能夠獨立作業(yè)。

二、一對一會議該開多久？這個沒有明確的答案，但是作為上級，你必須讓部屬覺得時間充足到能夠提出一些棘手的問題。試想，如果你碰到一個問題想和上司討論，他對這個問題的關(guān)心度應(yīng)該僅次于你，但會議預(yù)計只開15分鐘。這樣的善下，下屬大概連提都不想提。所以，一個建議的時長是不要少于1小時，短于1小時的會，你的部屬在提問題時，可能只是圍繞一些容易解決的問題。

三、會議進(jìn)行的地點？上司的辦公室、部屬的辦公室還是會議室？英特爾給出的經(jīng)驗是在部屬的辦公室，或者離部屬近的地方。借著到他的辦公室，你可以順便了解其他的事情，如：他做事是不是有條理？他會不會花很多時間找東西？他在開會時是不是一直有人或電話干擾？或者總體而言，他做事切入的方式如何？

四、應(yīng)該由下屬負(fù)責(zé)會議議程及掌控會議的氣氛。會議總得有人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備。如果一個經(jīng)理人有8個部屬，而準(zhǔn)備責(zé)任在他，他便必須準(zhǔn)備8次；但責(zé)任若在部屬，他們每一個人只要準(zhǔn)備一次。因此部屬是負(fù)責(zé)準(zhǔn)備一對一會議的最佳人選。除此之外，部屬還應(yīng)準(zhǔn)備一份會議綱要，這很重要，因為這會促使他提出來討論的議題，而且有了綱要，上司也可以在一開始就知道要討論哪些事項，因而設(shè)定好會議進(jìn)行的上海市。這份綱要還能讓部屬知道哪些相關(guān)資料必須事先準(zhǔn)備好，并在會議中讓上司了解。

五、上司的角色。一對一會議中，上司應(yīng)該是個協(xié)調(diào)者，應(yīng)該讓下屬能暢所欲言他的工作狀況或有什么不順的情形。上司的角色集學(xué)生和教練于一身。德魯克曾對經(jīng)理人在這方面的職責(zé)下過很好的定義："善用時間的經(jīng)理人不必告訴部屬他們的問題，但他知道怎么讓部屬將他們的問題告訴他。如何做到社一點呢？格魯夫的秘訣就是：再多問一個問題。當(dāng)經(jīng)理人覺得他的部屬已經(jīng)講完他想說的話時，他應(yīng)該再多問一個問題，通過發(fā)問，讓雙方的思想進(jìn)行交流，直到彼此都覺得已經(jīng)"知無不言，言無不盡"。

三、王永慶的午餐會議

臺灣的"經(jīng)營之神"王永慶為了追蹤和考察臺塑各個單位的情況，也為了了解公司制度的執(zhí)行狀況，為臺塑建立了一個"午餐匯報"的管理方式。他經(jīng)常利用中午吃飯的時候，用便餐來招待臺塑各個單位的管理者。在吃飯的間隙，王永慶先聽他們的報告，然后和這些管理者進(jìn)行交流、溝通，提出很多犀利而又細(xì)微的問題。

參加午餐匯報的人每次有三四十人，時間大約是兩小時。臺塑旗的每個單位都會輪到。一旦輪到誰，總管理處會提前一個月通知他們做好準(zhǔn)備，然后擬定匯報的主題和議程。王永慶對每運(yùn)作過程中的每一個細(xì)節(jié)都了如指掌，在"午餐匯報"的過程中，他會以慣有的"追根究底"的方式不斷追問，如果準(zhǔn)備得不夠充分或者對問題的研究不太深入，就可能會被問倒。

"午餐匯報"有效的給管理人員施加了壓力，促使他們必須對自己管理部門的大事小事都了解得十分透徹，對管理中有可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的研究分析，才能順利通過王永慶的考察。

還是那句話，會議不可避免，但一定要讓會議更高效。如德魯克所言，經(jīng)理人如果有25%以上的時間是用在會議上的，那么這是家不健康的企業(yè)。