美國(guó)著名管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯博士在他的《組織行為學(xué)》一書的第四篇“組織系統(tǒng)”第14章的“控制跨度”一節(jié)中有這樣的描述：

“工作跨度窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)：第一，管理層次會(huì)因此增多，管理成本會(huì)大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。

“加寬控制跨度，與各公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬的等的趨勢(shì)是一致的?！?/p>

當(dāng)代中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)明顯的特點(diǎn)——副總經(jīng)理林立。在一個(gè)300個(gè)的小公司，至少有3個(gè)副總經(jīng)理；在一個(gè)1000人的中型公司，至少有7個(gè)副總經(jīng)理；在一個(gè)2500人的大型公司，至少有10個(gè)副總經(jīng)理。每個(gè)副總經(jīng)理只領(lǐng)導(dǎo)2—3個(gè)部門經(jīng)理。管理層次增加，溝通環(huán)節(jié)繁瑣，總經(jīng)理權(quán)力被架空，公司里到處都是“總”，到處都是權(quán)力中心，每個(gè)“總”又都各自為政，建立自己的勢(shì)力范圍，形成一種“諸侯割據(jù)”的局面。

如何建立起科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)管理體制呢？如何在新的組織體制中去除以上的這些弊端呢？

第一，   將直線部門權(quán)力進(jìn)行分化，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃職能與執(zhí)行職能的分離；

第二，   加強(qiáng)職能部門的權(quán)責(zé)及功能，尤其是整合功能和橫向聯(lián)系功能；

第三，   組織設(shè)計(jì)必須科學(xué)化、理性化；

第四，   去除組織結(jié)構(gòu)中的個(gè)人權(quán)力欲望因素。

對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)而言，建立科學(xué)合理的組織架構(gòu)是一件十分困難的事情。對(duì)于這個(gè)問題，我有3條總結(jié)：

第一，民營(yíng)企業(yè)中往往沒有正式的“組織結(jié)構(gòu)圖”；

第二，即便是有“組織結(jié)構(gòu)圖”，也不反映現(xiàn)有的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)；

第三，即便是反映了實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)也缺乏科學(xué)合理性，缺乏橫向聯(lián)系及整合性。

在這里還要提出兩個(gè)要求：

第一，對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入分析研究，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，制訂出新的科學(xué)合理的組織架構(gòu)。

新的組織架構(gòu)必須有6大原則：1.有一個(gè)具有很強(qiáng)整合功能的計(jì)劃部門，2.減少中間管理層次，3.杜絕管理真空，4.減少管理人員，5.減少或合并管理部門，6.因事設(shè)人，而不要因人設(shè)事。

具體說來，對(duì)于一個(gè)制造型民營(yíng)企業(yè)，新組織架構(gòu)的基本特點(diǎn)是：

1.計(jì)劃部為生產(chǎn)控制中心：成立一個(gè)集生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉(cāng)庫(kù)管理功能于一體的生產(chǎn)計(jì)劃部，負(fù)責(zé)組織訂單評(píng)審、編制生產(chǎn)計(jì)劃、給采購(gòu)部下達(dá)《物料申購(gòu)單》、倉(cāng)庫(kù)物料全方位管理；

2.制造部為單純執(zhí)行部門：將所有生產(chǎn)車間組成一個(gè)制造部，制造部按照計(jì)劃部的生產(chǎn)計(jì)劃指令和物料供應(yīng)完成生產(chǎn)任務(wù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織安排、勞動(dòng)紀(jì)律、執(zhí)行工藝要求和“5S”管理，除此之外，再無其它職能；

3.品質(zhì)部職能獨(dú)立：品質(zhì)部必須獨(dú)立出來，不受生產(chǎn)副總或生產(chǎn)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，品質(zhì)部經(jīng)理直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)；

4.品質(zhì)部功能健全：很多民營(yíng)企業(yè)的品質(zhì)部?jī)H僅只是來料檢驗(yàn)（IQC），沒有進(jìn)行生產(chǎn)過程控制（IPQC）和產(chǎn)品入庫(kù)前檢驗(yàn)（QA）。因此，品質(zhì)部功能和職責(zé)必須健全，必須有IQC、IPQC、QA三大職能，實(shí)行全方位質(zhì)量控制；

5.減少中間管理環(huán)節(jié)：如果企業(yè)人數(shù)沒有超過3000人，公司里盡量不要設(shè)副總經(jīng)理職務(wù)，頂多設(shè)一個(gè)總經(jīng)理助理，公司里只應(yīng)該有一個(gè)權(quán)威中心——總經(jīng)理，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)各部門經(jīng)理，不要再增設(shè)中間環(huán)節(jié)；

6.設(shè)立獨(dú)立的研發(fā)部：很多民營(yíng)企業(yè)沒有獨(dú)立的研發(fā)部，因?yàn)閾?dān)心技術(shù)被剽竊，由老板本人負(fù)責(zé)所有技術(shù)研發(fā)工作，這種做法十分錯(cuò)誤。公司必須設(shè)有總工程師、研發(fā)部經(jīng)理，老板本人必須從技術(shù)研發(fā)的具體事務(wù)中解脫出來；

7.避免職權(quán)錯(cuò)位：財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、采購(gòu)部等關(guān)鍵部門必須直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，而不是歸董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，這一原則必須在組織結(jié)構(gòu)圖中體現(xiàn)出來。

8.總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)：總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)計(jì)劃部、制造部、品質(zhì)部、采購(gòu)部、內(nèi)銷部、外銷部、財(cái)務(wù)部、行政部、研發(fā)部。所有部門經(jīng)理只服從總經(jīng)理一人的工作指令；

9.管理者代表：管理者代表可以由總經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理三人中任意一人擔(dān)任；

10.文控中心：行政部下設(shè)立文件中心，負(fù)責(zé)ISO9000程序文件、行政管理制度、所有工藝技術(shù)文件的控制管理。

第二，繪制出反映企業(yè)現(xiàn)存實(shí)際組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖，使企業(yè)隨時(shí)可以拿出一張反映現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況的“組織結(jié)構(gòu)圖”。