讓培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)員工績(jī)效

實(shí)現(xiàn)高績(jī)效或許是每一家企業(yè)夢(mèng)寐以求所想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但是事實(shí)上這個(gè)目標(biāo)總是不盡如人意。起初國(guó)內(nèi)的企業(yè)感到很是茫然，不知道如何提升績(jī)效，把績(jī)效低下的原因歸結(jié)為產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制等方面，國(guó)有企業(yè)紛紛實(shí)施股份制改造并出臺(tái)承包責(zé)任制等措施，民營(yíng)企業(yè)則紛紛把績(jī)效提升寄托于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現(xiàn)這些措施對(duì)企業(yè)績(jī)效提升并不明顯，往往是用完三板斧后就沒有后文了，企業(yè)所期待的高績(jī)效往往是曇花一現(xiàn)，大部分企業(yè)的績(jī)效依然沒有什么起色。

    自從績(jī)效考核管理體系被引進(jìn)到國(guó)內(nèi)企業(yè)之后，企業(yè)似乎找到了提升企業(yè)績(jī)效的靈丹妙藥，醍醐灌頂般地意識(shí)到原來(lái)績(jī)效不好的原因是因?yàn)闆]有績(jī)效考核，于是紛紛大張旗鼓地開展績(jī)效考核，從總裁考到經(jīng)理再考到門衛(wèi)，從年度考到季度再考到月度，從360度考到KPI再考到平衡計(jì)分卡，大有“績(jī)效一日不提升、考核一日不停止”的勢(shì)頭。然而，很多實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)的績(jī)效提升并不顯著，甚至有的企業(yè)因?yàn)閷?dǎo)入績(jī)效考核的方式不妥而引發(fā)管理變革危機(jī)，企業(yè)的績(jī)效不升反降。

    實(shí)際上，企業(yè)的績(jī)效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績(jī)效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績(jī)效，需要分析以下影響績(jī)效的關(guān)鍵因素。

    從圖一我們可以看到影響企業(yè)績(jī)效的因素可以分為工作體系問題和員工體系問題兩大方面。工作體系包括經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制問題和工作環(huán)境問題，這些因素相當(dāng)于是績(jī)效的硬件系統(tǒng)，工作體系問題對(duì)績(jī)效的影響也較大，但是這些是相對(duì)穩(wěn)定的，也是相對(duì)較容易進(jìn)行調(diào)整的。而企業(yè)績(jī)效問題的難點(diǎn)還是在于員工體系方面的問題，這些因素相當(dāng)于績(jī)效的軟件系統(tǒng)，不管是員工不勝任還是員工不努力，都是與每個(gè)員工個(gè)體相關(guān)，隨時(shí)都會(huì)存在于企業(yè)的每一個(gè)角落，如果沒有良好的管理機(jī)制，這些低績(jī)效的員工就會(huì)成為影響企業(yè)績(jī)效的酵母迅速擴(kuò)散。而且，從根本上來(lái)講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響的，不管是經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和流程制度，還是設(shè)備條件、材料信息，都與相關(guān)的員工有非常密切的關(guān)系，一個(gè)不稱職的車間人員，設(shè)備也會(huì)經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個(gè)不稱職的管理人員，很難設(shè)計(jì)出良好的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。

    由此看來(lái)，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進(jìn)員工績(jī)效的關(guān)鍵所在，高績(jī)效的企業(yè)不是因?yàn)橛幸惶卓茖W(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，而是因?yàn)檫@些企業(yè)擁有積極進(jìn)取奮發(fā)向上的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍?？?jī)效考核系統(tǒng)之所以被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同和接受是因?yàn)橥ㄟ^(guò)績(jī)效考核可以比較客觀地衡量出組織整體績(jī)效和每一個(gè)員工的績(jī)效，并通過(guò)績(jī)效分析追溯出影響企業(yè)績(jī)效的原因，從而為企業(yè)提升績(jī)效找到努力的方向。但是績(jī)效考核系統(tǒng)就像是一把體溫計(jì)，可以測(cè)量企業(yè)的體溫是不是正常，但是不能幫助企業(yè)降低體溫，不能解決這些影響績(jī)效的問題。

    要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進(jìn)時(shí)嚴(yán)格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓(xùn)體系，新員工是否勝任是相對(duì)的，從長(zhǎng)期來(lái)看員工是否稱職才是管理者所要關(guān)注的。員工不努力可能會(huì)與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相關(guān)，但是更多時(shí)候員工是否認(rèn)同公司的價(jià)值觀和文化理念成為員工是否努力工作的關(guān)鍵因素。很多管理者可能都在思考這個(gè)問題：?jiǎn)T工進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，他所創(chuàng)造的價(jià)值與進(jìn)入另一家公司為什么會(huì)有不同？甚至天壤之別？往往與員工是否適應(yīng)企業(yè)文化有很大的關(guān)系，所以企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)向員工傳遞公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀和文化理念，幫助員工認(rèn)識(shí)和接受企業(yè)的價(jià)值觀和文化理念，在幫企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

    培訓(xùn)對(duì)企業(yè)提升績(jī)效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可。據(jù)美國(guó)《管理新聞簡(jiǎn)報(bào)》中發(fā)表的一項(xiàng)調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，53%的管理者認(rèn)為通過(guò)培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。

    培訓(xùn)的迷思

    盡管培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)提升績(jī)效扮演如此重要的角色，國(guó)內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀卻堪稱令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查國(guó)內(nèi)92%的企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系，在企業(yè)的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門；在培訓(xùn)制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但很多企業(yè)又承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)需求方面，沒有幾家企業(yè)進(jìn)行過(guò)規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。

    是什么因素導(dǎo)致企業(yè)對(duì)培訓(xùn)工作沒有足夠的重視呢？根據(jù)筆者長(zhǎng)期咨詢過(guò)程中的觀察，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者存在以下幾個(gè)困惑。

    培訓(xùn)的迷思一：留不住的培訓(xùn)對(duì)象

    培訓(xùn)對(duì)于公司來(lái)講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業(yè)的員工，如果受訓(xùn)以后的員工可以繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)就可以從這些員工的身上獲得相應(yīng)的回報(bào)，如果員工受訓(xùn)后離開企業(yè)，那么就意味者企業(yè)不能獲得預(yù)期的回報(bào)，而且經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后的員工往往容易成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獵物，所以，企業(yè)在這些員工身上的培訓(xùn)也就成為他們跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)的嫁衣。

    培訓(xùn)的迷思二：不領(lǐng)情的培訓(xùn)激勵(lì)

    在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看來(lái)，公司組織員工培訓(xùn)是為這些員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，是對(duì)這些員工的一種精神上的激勵(lì)。但事實(shí)上員工并不這么認(rèn)為，很多員工在接到培訓(xùn)通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當(dāng)成是一次工作中的休憩。一份調(diào)查報(bào)告顯示：受訪者中表示對(duì)公司培訓(xùn)非常滿意的只有2.73%，感到非常不滿的以及不太滿意的分別占到了33.46%和27.22%，其中，企業(yè)安排的培訓(xùn)內(nèi)容是人們集中投訴的對(duì)象。

    培訓(xùn)的迷思三：看不見的培訓(xùn)價(jià)值

    企業(yè)花錢做培訓(xùn)肯定希望能獲得預(yù)期的效果，但是事實(shí)不容樂觀。前不久，前程無(wú)憂就“人才培訓(xùn)現(xiàn)狀”做了一次調(diào)查，1282份答卷調(diào)查顯示：45%的人認(rèn)為學(xué)習(xí)的時(shí)候有收獲，但具體工作時(shí)收效甚微，感覺“學(xué)有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學(xué)著一套、用著一套”。有些人認(rèn)為很多培訓(xùn)項(xiàng)目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒有切實(shí)把握好課程內(nèi)容的選擇，導(dǎo)致供需不匹配，既浪費(fèi)金錢也荒廢寶貴時(shí)間。企業(yè)在培訓(xùn)上形成的浪費(fèi)主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)未用在刀口上；二是未針對(duì)已實(shí)施的課程進(jìn)行效益評(píng)估，無(wú)法提升績(jī)效的課程卻持續(xù)舉辦。目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)績(jī)效的衡量仍舊停留在以培訓(xùn)人次數(shù)、時(shí)間、經(jīng)費(fèi)執(zhí)行率為評(píng)估指針的階段。

    有了這些迷思，培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)提升績(jī)效的重要價(jià)值就無(wú)法被企業(yè)看到，在培訓(xùn)方面的投入就分外謹(jǐn)慎了，據(jù)一份權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)調(diào)查報(bào)告顯示：?jiǎn)T工培訓(xùn)投資經(jīng)費(fèi)只有工資總額的2.2%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家10%-15%的水平。

    建立基于績(jī)效提升的培訓(xùn)管理體系

    培訓(xùn)體系主要包括培訓(xùn)需求分析、執(zhí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評(píng)估三個(gè)環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓(xùn)無(wú)法取得預(yù)期效果往往是在這三個(gè)環(huán)節(jié)中忽略了培訓(xùn)和績(jī)效的關(guān)系。筆者曾經(jīng)接觸一家大型國(guó)有企業(yè)，30多歲的教育培訓(xùn)處長(zhǎng)，手上一年可支配的培訓(xùn)費(fèi)500多萬(wàn)，卻總是發(fā)愁，因?yàn)椴恢涝趺椿ㄟ@些錢，明明知道很多培訓(xùn)沒有任何價(jià)值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場(chǎng)場(chǎng)的培訓(xùn)。

    估計(jì)有這位處長(zhǎng)這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績(jī)效提升的培訓(xùn)管理體系。在這個(gè)體系下，培訓(xùn)不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實(shí)實(shí)幫助企業(yè)提升績(jī)效，不管是培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容執(zhí)行還是培訓(xùn)效果評(píng)估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績(jī)效展開。

    對(duì)癥下藥：基于績(jī)效的培訓(xùn)需求分析

    傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析評(píng)價(jià)是二十世紀(jì)六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過(guò)組織分析、任務(wù)分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評(píng)價(jià)確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評(píng)估方法，這種評(píng)估確實(shí)很完整，也能確保培訓(xùn)的有效性，但一方面需求評(píng)估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評(píng)估，另一方面也不利于充分揭示績(jī)效問題。

    基于績(jī)效的培訓(xùn)需求分析方法的基本原理：企業(yè)總是存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績(jī)效行為，即要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績(jī)效必須要在工作中顯現(xiàn)出來(lái)。因此，如果行為者的現(xiàn)有技能水平與理想績(jī)效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓(xùn)需求。

    在分析企業(yè)具體的需求時(shí)，首先是發(fā)掘出公司為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而必須要做到的理想崗位績(jī)效，然后是構(gòu)建績(jī)效模型――就是公司為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前和未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)而必須表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效行為描述的總和。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的評(píng)估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績(jī)效模型（理想績(jī)效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認(rèn)出可能存在的培訓(xùn)需求。然后對(duì)從事不同工作崗位的員工的差異性能力進(jìn)行評(píng)估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進(jìn)行歸納總結(jié)，形成培訓(xùn)計(jì)劃?？紤]培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項(xiàng)能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進(jìn)行員工回任后的表現(xiàn)評(píng)估。

    自力更生：基于績(jī)效的內(nèi)部培訓(xùn)方案

    國(guó)內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實(shí)行培訓(xùn)外包，而有意無(wú)意地忽視了內(nèi)部培訓(xùn)資源力量的發(fā)揮。培訓(xùn)外包可以借助社會(huì)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃，但是通過(guò)組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍來(lái)開展培訓(xùn)成為很多高績(jī)效企業(yè)的普遍做法。惠普大的部門還有自己專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員，針對(duì)不同的需求開發(fā)出不同的課程，公司90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)中當(dāng)然也包括韋爾奇本人，他每個(gè)月都要去培訓(xùn)中心一兩次，每次都要講授4個(gè)小時(shí)。

    培訓(xùn)項(xiàng)目的根本靈魂是其效果，也就是培訓(xùn)能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績(jī)效。外部培訓(xùn)講師雖然具有良好的培訓(xùn)技能，但是在業(yè)務(wù)知識(shí)和技能包括培訓(xùn)的內(nèi)容方面，其針對(duì)性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓(xùn)講師。雖然有的外包項(xiàng)目的培訓(xùn)師在類似或相同的企業(yè)、崗位有過(guò)工作經(jīng)歷，但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓(xùn)前的調(diào)查工作，其培訓(xùn)的內(nèi)容也基本上還是一種籠統(tǒng)抽象的說(shuō)教，從而導(dǎo)致他們的培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大都不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓(xùn)師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內(nèi)部培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)內(nèi)容都具有十分顯著的個(gè)性化特點(diǎn)，可以真正針對(duì)企業(yè)績(jī)效提升需要而度身定做的。

    結(jié)果導(dǎo)向：基于績(jī)效的培訓(xùn)效果評(píng)估

    培訓(xùn)效果的評(píng)估是培訓(xùn)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評(píng)估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實(shí)現(xiàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。目前，國(guó)內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評(píng)估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評(píng)估模型，將培訓(xùn)效果分為4個(gè)遞進(jìn)的層次——反應(yīng)、知識(shí)、行為、效果。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評(píng)估模型。

    基于績(jī)效的培訓(xùn)效果評(píng)估專注于最后一個(gè)層次，也是培訓(xùn)效果評(píng)估的關(guān)鍵所在?？?jī)效評(píng)價(jià)法主要被用于評(píng)估受訓(xùn)者行為的改善和績(jī)效的提高，績(jī)效評(píng)價(jià)法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績(jī)效考核體系。在這個(gè)體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績(jī)效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個(gè)月或半年后，對(duì)受訓(xùn)者再進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)照以前的績(jī)效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓(xùn)效果。企業(yè)有了這個(gè)評(píng)估結(jié)果又可以進(jìn)一步優(yōu)化培訓(xùn)管理體系：無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的員工將要求繼續(xù)接受相關(guān)的培訓(xùn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的培訓(xùn)課程將會(huì)被停止。

    在基于績(jī)效提升的培訓(xùn)管理體系下，培訓(xùn)不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復(fù)衡量培訓(xùn)是否值得；培訓(xùn)不是一種福利，績(jī)效無(wú)法達(dá)到要求的員工將自覺加入培訓(xùn)以防止自己被組織所拋棄；培訓(xùn)不是學(xué)歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時(shí)的一份嫁衣。當(dāng)培訓(xùn)和績(jī)效提升緊緊交融在一起，當(dāng)培訓(xùn)成為企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績(jī)效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓(xùn)迷思而困惑，而是堅(jiān)信企業(yè)的績(jī)效是可以通過(guò)培訓(xùn)得到全面提升。

    來(lái)源：HR管理世界