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彭江根:別把所有難題都推給培訓(xùn)
2016-01-20 47732

別把所有難題都推給培訓(xùn)

培訓(xùn)、培訓(xùn)”,這個(gè)常被我們掛在嘴上的管理解決方案,長(zhǎng)久以來(lái),有被過(guò)度神話或過(guò)度使用當(dāng)做“管理萬(wàn)靈丹”的趨勢(shì)。

    

    全球企業(yè)每年針對(duì)培訓(xùn)的支出十分龐大,培訓(xùn)費(fèi)用與銷(xiāo)售費(fèi)用的支出,已經(jīng)儼然成為管理費(fèi)用中最不能被忽略、最不得不重視、也最急迫需要被檢討成效的項(xiàng)目。我們?cè)谶@里要說(shuō)的是,企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的實(shí)際效果,也有力有未逮的時(shí)候,企業(yè)不可以動(dòng)輒將發(fā)生的管理問(wèn)題,一股腦兒的留給培訓(xùn)去解決。

    

    企業(yè)該如何重新清楚定位培訓(xùn)呢?培訓(xùn)在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用?

    

    首先,讓教育的歸教育、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。我們不能把教育和培訓(xùn)混為一談。所謂教育者,是人格特質(zhì)與價(jià)值觀的形成過(guò)程,它是一個(gè)極為漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)蛻變階段,它是國(guó)家教育、民族教育、社會(huì)文化教育、學(xué)校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個(gè)綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過(guò)程,極為深遠(yuǎn)、極為綿長(zhǎng)。從教育的影響產(chǎn)出端來(lái)看,更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響,在人格特質(zhì)、價(jià)值觀、態(tài)度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理(competencymanagement)的架構(gòu)將人的職能劃分為ASK三者(attitude態(tài)度、skill技能、knowledge知識(shí)),教育所及乃在于態(tài)度,最多是影響到未來(lái)對(duì)于學(xué)習(xí)技能或知識(shí)時(shí)的一種態(tài)度或習(xí)慣。而企業(yè)對(duì)于個(gè)人的培訓(xùn),則沒(méi)有這么長(zhǎng)投資與等待收割的時(shí)間,事事須追求成本效益,追求投資收益,追求即學(xué)即用、解決問(wèn)題,是在解決較為顯性的職能條件技能與知識(shí)。想要窮盡職場(chǎng)數(shù)年的時(shí)間,去“教育教化”一個(gè)人,是無(wú)止境的沉重目標(biāo),是不切實(shí)際的,企業(yè)即使逐年編列再多的預(yù)算,也難以持續(xù)。企業(yè)倘要解決態(tài)度的問(wèn)題,只能在晉用新人時(shí)多做縝密的篩選(直接接手好態(tài)度的員工),一旦報(bào)到上班,只能用紀(jì)律、規(guī)定、獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度去影響態(tài)度(也無(wú)法改變態(tài)度),而不是用培訓(xùn)的手段來(lái)處理。過(guò)去有一家企業(yè),因?yàn)榻M織士氣低落,請(qǐng)我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課:①檢討工作內(nèi)容、修改考核激勵(lì)制度;②舉辦一次競(jìng)賽活動(dòng)或組織員工旅游一次。結(jié)果取得了驚人的效果。

    

    其次,讓管理的歸管理、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。許多企業(yè)將老、大、難的問(wèn)題,交給培訓(xùn)單位來(lái)解決,這又是一個(gè)牛頭不對(duì)馬嘴的因應(yīng)措施。培訓(xùn)不是惟一處理問(wèn)題的手段,也不要因?yàn)檎也坏浇鉀Q方案就“推卸責(zé)任式”的把問(wèn)題推給培訓(xùn)解決。依據(jù)某商業(yè)雜志對(duì)變革工具的分類(lèi),遇到管理問(wèn)題至少有四大類(lèi)的工具應(yīng)該被選擇運(yùn)用。①文化工具:包括愿景、企業(yè)文化、組織氛圍與公司制度規(guī)章規(guī)定等。②領(lǐng)導(dǎo)工具:管理影響力、內(nèi)部溝通說(shuō)明、共識(shí)倡導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)等。③權(quán)力工具:包括角色定位、控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)誘因與職位升遷等報(bào)告體系。④管理工具:戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程等等。也就是說(shuō),遇到管理上的問(wèn)題,要先思索運(yùn)用的工具該是什么,而且選擇是非常多元的,不同問(wèn)題要用不同工具來(lái)處理,有時(shí)甚至是交互運(yùn)用、多管齊下的來(lái)靈活使用。所謂的培訓(xùn),也只是眾多得以運(yùn)用的工具之一,不客氣地說(shuō),還是比較不能立竿見(jiàn)影的工具。培訓(xùn)本身就難以解決的問(wèn)題,包括有執(zhí)行力、紀(jì)律不彰、士氣低落,道德操守等等。這里絕不是要低估培訓(xùn)的重要性或是效果,只是要突顯還有更多能使用的工具,如果單靠訓(xùn)練,效果會(huì)大打折扣。我主導(dǎo)過(guò)數(shù)以千計(jì)的策略管理項(xiàng)目,在項(xiàng)目過(guò)程中大家竭盡心力想出很多有價(jià)值的策略,野心勃勃沖勁十足的想要付諸實(shí)行,但是項(xiàng)目之后,其他相關(guān)激勵(lì)性的管理配套措施,如果沒(méi)有同步配合到位,到最后也一定是淪為雷聲大雨點(diǎn)小,執(zhí)行不了的下場(chǎng)。

    

    所以我常常說(shuō),進(jìn)行培訓(xùn)的之前與之后階段,往往重要性?xún)?yōu)于培訓(xùn)的當(dāng)時(shí),培訓(xùn)之前一定要清楚培訓(xùn)能夠達(dá)到的目標(biāo),培訓(xùn)規(guī)劃細(xì)節(jié)與效果,講師能夠做到的極限是什么。例如,企業(yè)常常喜歡辦大型的培訓(xùn)(人數(shù)超過(guò)50人以上),那么培訓(xùn)之前就必須認(rèn)識(shí)到其效果有限,無(wú)法有太多的雙向交流與互動(dòng),勢(shì)必會(huì)忽略部分人員的參與和回饋,此時(shí)的培訓(xùn)效果就像演說(shuō),最多就像倡導(dǎo)。培訓(xùn)之后的追蹤更是重要,學(xué)員結(jié)訓(xùn)后有無(wú)學(xué)以致用,有無(wú)改變?cè)瓉?lái)的認(rèn)知或作業(yè)方式,運(yùn)用后有無(wú)修正檢討的必要,都是培訓(xùn)計(jì)劃或培訓(xùn)單位的工作重點(diǎn)。但實(shí)務(wù)上,這些最重要的事前與事后關(guān)鍵點(diǎn),卻總是被忽略。

    最后,讓員工福利歸員工福利、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的歸屬角度來(lái)看,員工福利是總?cè)耸鲁杀镜囊徊糠?,而培?xùn),則屬與財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用的一環(huán),甚至于有些公司更廣泛的將其含蓋于部分研發(fā)費(fèi)用當(dāng)中,它們本就是屬性不同的東西。培訓(xùn)絕不是員工福利的一部分。這是兩個(gè)截然不同的概念,二者目的也大相徑庭。許多公司或員工,喜歡把培訓(xùn)視為員工福利的一環(huán),誤解為培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多,意味著公司的福利越好。許多機(jī)構(gòu)喜歡運(yùn)用培訓(xùn)的名義,四處“交流考察”或是借機(jī)“游山玩水”,結(jié)束后提交一些見(jiàn)習(xí)或考察報(bào)告了事,最后還被人批評(píng)浪費(fèi)資源、沒(méi)有效果。員工福利是在法律規(guī)定的內(nèi)與外,為照顧員工的身心,不計(jì)較事后成效下,量力而為的公司舉措與企業(yè)責(zé)任。培訓(xùn)則是管理工具的一環(huán),為解決問(wèn)題,講求即學(xué)即用的一種投資。既為投資,就要追求效果與收益,漫長(zhǎng)的“教育”投資,企業(yè)沒(méi)有這種能力與預(yù)算;短中期成效的“培訓(xùn)”,講求收益的行為,才是企業(yè)能力所及,也是有效果的有目標(biāo)的。很多企業(yè),稍遇不景氣或成本緊縮,就來(lái)壓縮培訓(xùn)支出,就是因?yàn)槠渑嘤?xùn)是不能講求回報(bào)的“非必要”支出所致。我也看到許多企業(yè),耗費(fèi)巨資,建立培訓(xùn)部門(mén)、講師群、培訓(xùn)教室、訓(xùn)練學(xué)院、企業(yè)大學(xué),等到看不到成效與回報(bào)時(shí),又來(lái)大砍預(yù)算,這都是事前認(rèn)知不清,浪費(fèi)資源,然后事后虎頭蛇尾的結(jié)果,而這種事情其實(shí)非常普遍。

    

    我曾在一篇名為《良醫(yī)治未病》的專(zhuān)文中提到,過(guò)去在臺(tái)灣的阿里山以及在山東,都曾發(fā)生過(guò)火車(chē)出軌的不幸事件。前者由于駕駛員上車(chē)后忘記啟動(dòng)剎車(chē)系統(tǒng),導(dǎo)致無(wú)法減速而出軌;后者則是由于駕駛員超速飛奔所導(dǎo)致。兩個(gè)事件都造成不少的傷亡。而追究責(zé)任與懲處,然后加強(qiáng)倡導(dǎo)培訓(xùn)之類(lèi)的措施,都不足以根本解決人為疏失造成的錯(cuò)誤,但如果運(yùn)用比如自動(dòng)啟動(dòng)的剎車(chē)系統(tǒng)或是自動(dòng)限速的系統(tǒng),就能從根本上防止問(wèn)題的再發(fā)生。只要跳不開(kāi)因?yàn)槿硕苌膯?wèn)題,就會(huì)因?yàn)槿说纳項(xiàng)l件、心理疏忽、情緒、怠惰而重復(fù)發(fā)生,許多根本解決問(wèn)題、一勞永逸的方法,不是培訓(xùn),而培訓(xùn)只是補(bǔ)強(qiáng)之道。

    

    這些年來(lái),在追求培訓(xùn)成效的要求下,隨著培訓(xùn)方式的多元發(fā)展,各種方式的培訓(xùn)推陳出新,令人目不暇接。這本是好事一樁,但有些不好的,也極度夸大了該培訓(xùn)的成果與影響力。除了傳統(tǒng)的訓(xùn)練方式以外,新的培訓(xùn)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)分為以下幾種類(lèi)別。

    

    咨詢(xún)式培訓(xùn)。這種培訓(xùn)以即學(xué)即作,即作即改,即改即用為特色,是省卻耗費(fèi)聘用顧問(wèn)預(yù)算與時(shí)間,達(dá)成培訓(xùn)與咨詢(xún)顧問(wèn)雙重效果的培訓(xùn)模式。更有甚者,結(jié)合軟件工具的運(yùn)用,使得結(jié)訓(xùn)后直接套用成工作程序的一部分,立竿見(jiàn)影很有效果。

    

    體驗(yàn)式培訓(xùn)。這種培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)雙向、指導(dǎo)與體驗(yàn)式的學(xué)習(xí),用在團(tuán)隊(duì)塑造、激勵(lì)士氣、突破思維習(xí)慣的瓶頸上很有幫助;包括國(guó)內(nèi)外風(fēng)行的教練、軍訓(xùn)、拓展培訓(xùn)、戰(zhàn)斗營(yíng)等等。

    

    借鑒式培訓(xùn)。這種培訓(xùn)多用于團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)識(shí)與自我發(fā)展方面,它運(yùn)用多元的評(píng)估工具,結(jié)合許多應(yīng)用心理學(xué)與性向類(lèi)的分析,用各式量表與分析數(shù)據(jù)來(lái)統(tǒng)計(jì)推論,用這些結(jié)果來(lái)輔助教學(xué)。

    

    成長(zhǎng)式培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的方式有很多種,包括網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)程教學(xué)、課程函授或外派研修考察,多用于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃與人才儲(chǔ)備。

    

    不管培訓(xùn)的方式與技巧多么萬(wàn)紫千紅,它都只是增強(qiáng)培訓(xùn)成效的方法與技巧,只是管理的一種輔助手段。如果不與實(shí)際的業(yè)務(wù)或系統(tǒng)工具軟件結(jié)合,不與公司的規(guī)章制度、預(yù)算管理、績(jī)效考核連成一氣,再怎么風(fēng)光、再怎么叫好叫座的培訓(xùn),最終還是曲終人散、三分鐘熱度。只有認(rèn)清問(wèn)題所在,找出正確的解決方案,用培訓(xùn)增進(jìn)認(rèn)同與學(xué)習(xí),不把所有難題都推給培訓(xùn),才是永遠(yuǎn)的正道。

    

    

    

    來(lái)源:《管理學(xué)家》

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