全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。

　　我國(guó)，早在2000年9月國(guó)家最高行政主管部門(前經(jīng)貿(mào)委)就下發(fā)《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的基本規(guī)范》明確要求，國(guó)有大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度，在此后的幾年期間，全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容，國(guó)資委主任李榮融在不同的場(chǎng)合的談話中也一再?gòu)?qiáng)調(diào)加強(qiáng)央企與國(guó)有大中型推行企業(yè)全面管理的重要性。

　　但在實(shí)際推行中，全面預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行效果卻并不理想，出現(xiàn)了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點(diǎn)應(yīng)注意：

　　一、觀念落后、認(rèn)識(shí)誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳：

　　1、我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，尤其是一些國(guó)有企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確，對(duì)全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為那不過(guò)是一種數(shù)字游戲，許多的指標(biāo)就如同以前的計(jì)劃任務(wù)一樣。不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程消積應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。

　　而實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強(qiáng)，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展對(duì)資源需求的無(wú)限性，而全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。

　　要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念，因?yàn)槠髽I(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來(lái)完成，人員的素質(zhì)的提高是必需要做的，無(wú)論企業(yè)是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力的，充其也只能是做大而終究做不強(qiáng)。

　　2、認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)，認(rèn)為全面預(yù)算只不過(guò)是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事，與其他崗位的人員無(wú)關(guān)。對(duì)于有些完不成的指標(biāo)，不去查找完不成的真正原因，而認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門定的過(guò)高，不合實(shí)際，甚至認(rèn)為是財(cái)務(wù)人員與自己過(guò)不去。其實(shí)，財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的整個(gè)預(yù)算體系也只不過(guò)是的一個(gè)全面預(yù)算的服務(wù)性部門。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來(lái)做，一般由董事、總經(jīng)理、一個(gè)或多個(gè)副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)的大小取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的人數(shù)、預(yù)算過(guò)程中內(nèi)部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風(fēng)格等。預(yù)算機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素，結(jié)合企業(yè)擁有的資源，通過(guò)適度的分權(quán)、放權(quán)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每一個(gè)部門和每一崗位。其中會(huì)涉及許多財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)資料的來(lái)源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個(gè)部門，需要各個(gè)部門的配合。指標(biāo)下達(dá)以后，需要各部門通力合作，才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)?！叭骖A(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字，它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節(jié)的控制與執(zhí)行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個(gè)員工的懈怠都會(huì)影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以要求每一位員工具有高度的責(zé)任感。一個(gè)成功的預(yù)算通常會(huì)成為預(yù)算執(zhí)行人的個(gè)人預(yù)算，當(dāng)員工認(rèn)同預(yù)算，他們就會(huì)為預(yù)算目標(biāo)努力，如果員工將預(yù)算視為一種幫助他們提高的工作業(yè)績(jī)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個(gè)預(yù)算成功的可能性就很大。當(dāng)預(yù)算被看作是管理者的一種懲治工具時(shí)，它就不可能為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的收益的。