龐大的團隊,繁雜的業(yè)務(wù),小米卻號稱自己在進行“輕管理”,極度扁平化,無KPI,組織架構(gòu)簡單得驚人,不做PPT,沒有工作報告和年終總結(jié)。如此,小米的“輕管理”是怎樣實現(xiàn)的?
2015年,小米成立五周年。在第五輪融資后,公司估值高達450億美元,成為全球估值最高的未上市公司。據(jù)雷軍預(yù)測,按照既有速度,小米今明兩年將有機會進入世界500強。如果這個目標(biāo)得以實現(xiàn),小米將成為全球最短時間進入世界500強的企業(yè)。
3月31日,在米粉節(jié)五周年溝通會上,雷軍發(fā)布了包括女神手機、紅米手機2A、55寸智能電視、智能插線板和智能體重秤等五款新品。截至到2014年上半年,小米公司整個團隊的人數(shù)加起來超過5000人。
如此龐大的團隊,如此繁雜的業(yè)務(wù),這樣一家公司卻號稱在進行“輕管理”,極度扁平化,無KPI。小米的企業(yè)組織架構(gòu)簡單得驚人,核心創(chuàng)始人——業(yè)務(wù)負責(zé)人——普通員工。小米內(nèi)部沒有PPT,沒有工作報告和年終總結(jié)。
這是如何做到的?
在小米副總裁黃江吉看來,小米的秘訣就在于它是一家“輕管理”型公司,小米團隊把80%的精力都集中在產(chǎn)品上,而不是耗費在內(nèi)部的團隊管理上。
聚焦最重要的業(yè)務(wù)
“很多人問我,當(dāng)團隊變得越來越大的時候,你會怎么辦?我的回答是,小米只做一家小公司?!秉S江吉對《中外管理》記者說道。
企業(yè)為什么需要那么多層級的管理者?因為公司發(fā)展快,開展了越來越多的多元化業(yè)務(wù),導(dǎo)致團隊不斷增大。但事實上,是不是公司越大,業(yè)務(wù)越復(fù)雜,就能創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品呢?
從微軟走出來的黃江吉對此深有體會,不一定!
一個企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)時,人手有限,即使想做很多事情,創(chuàng)始人也必須思來想去,確定一件最重要的事情著手。有限的幾個人都集中精力在最重要的事情上。同時,由于大家也很希望做其他事情,所以,就用最快、最有效的辦法把第一件事情做好。因為只有這樣,才有資源開始做第二件重要的事情。
但往往在這個過程中,管理者不能一直保持聚焦。因為隨著業(yè)務(wù)的進展,管理者會突然發(fā)現(xiàn),既然有那么多事情要做,為什么不多增加一些人手?那樣就可以同時開展好幾項業(yè)務(wù)了。
如果一個創(chuàng)業(yè)團隊一開始有10件事情想做,團隊卻只有10個人的時候,他只能聚焦。但是當(dāng)團隊擴展至40個人的時候,理論上可以同時做四件事情。但事實上,管理者從10件事情中選出一件,比選出四件事情要更加嚴謹和慎重。同時,40個人同時做四件事情時,由于大家都不急于完成,最后這四件事情所耗費的時間,反而比團隊只有10個人的時候要多。
所以,在黃江吉看來,小米要做的就是聚焦最重要的業(yè)務(wù),永遠維持創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模,只做一家小公司。
這些年,盡管在外界看來,從手機到小米手環(huán)、智能體重秤,小米廣泛涉足了各個領(lǐng)域。但事實上,小米的業(yè)務(wù)仍舊高度聚焦在三類五款產(chǎn)品上面,即手機、平板;電視、盒子、路由器。而其他的產(chǎn)品都是小米生態(tài)鏈上的合作企業(yè)在開發(fā)。在黃江吉看來,“少即是多”是小米一向遵循的處事法則。
聚焦,使領(lǐng)導(dǎo)者重新回到了最初的“小飯館”時代,即一種“清醒,不被蒙蔽”的狀態(tài),就像一個小飯館老板,和員工共同面對客戶,對業(yè)務(wù)情況了如指掌。他既是一把手,也是一線員工,這中間不再需要一層一層的管理人員。
領(lǐng)導(dǎo)者也是最牛的產(chǎn)品經(jīng)理
而在聚焦和小團隊的背景下,對領(lǐng)導(dǎo)者而言,則提出了更高的要求。
1、領(lǐng)導(dǎo)者要擁有超乎超人的遠見和判斷力。
一個公司會在什么情況下從事過多的業(yè)務(wù)呢?在領(lǐng)導(dǎo)者完全搞不清楚風(fēng)口,搞不清企業(yè)的核心方向,抱著“廣撒網(wǎng)”的心態(tài)去做事的時候。
在眾多業(yè)務(wù)中,找到最重要的事情去做,這對領(lǐng)導(dǎo)者的眼光、對大局的的判斷能力提出了更高的要求。有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者通常只瞄準(zhǔn)風(fēng)口,只做和風(fēng)口相關(guān)的事情。小米的一系列業(yè)務(wù)都是基于對風(fēng)口的判斷,這也印證了雷軍那句著名的“站在臺風(fēng)口,豬也能飛起來”。
2、領(lǐng)導(dǎo)者必須是業(yè)務(wù)高手
很多企業(yè)一把手,常常以為找到某一個領(lǐng)域的人才,就可以將某些業(yè)務(wù)放手不管。這在黃江吉看來,只不過是懶惰的借口。“很多老板認為,把業(yè)務(wù)交給管理者去做,他就去想別的更重要的事情。但試問:這是你的主業(yè),如果自己的主業(yè)都不參與,誰去參與呢?”
如果一個公司的領(lǐng)導(dǎo)者對即將開始的新業(yè)務(wù)缺乏足夠的了解,即使新業(yè)務(wù)開展下去,將所有精兵強將都放在這塊業(yè)務(wù)上,也無法將產(chǎn)品做到極致。在國外,很多公司的CEO都是業(yè)務(wù)高手、技術(shù)創(chuàng)新的高手??磫滩妓咕椭溃麑Ξa(chǎn)品和技術(shù)在細節(jié)上的追求,在蘋果無人企及。
領(lǐng)導(dǎo)者成為業(yè)務(wù)專家,也會讓員工更加明白一把手的重視程度,從而更加專注手頭的工作,這是一種自上而下的專注度。
3、領(lǐng)導(dǎo)者必須高度參與業(yè)務(wù)
在傳統(tǒng)企業(yè)里,一把手往往只做大致的戰(zhàn)略規(guī)劃,讓底下的人去執(zhí)行。自己卻并不參與這個過程,但最終卻是結(jié)果的評判者,顯然有失公允。
但在小米,雷軍和他的高管團隊不但要參與研發(fā)過程,甚至要參與到和用戶的互動中去。
黃江吉認為,如果只是銷售部門或客服部門負責(zé)收集用戶反饋,管理者卻閉目塞聽,所作的決策很有可能是錯的。所以,這迫使管理者必須高度參與到業(yè)務(wù)中去,參與到產(chǎn)品定義、產(chǎn)品的時間表和質(zhì)量的控制過程中。
“企業(yè)的目標(biāo)是要指向產(chǎn)品和用戶的。如果管理者不負責(zé)業(yè)務(wù),他就無法有效調(diào)動團隊?!痹谛∶?,管理者和業(yè)務(wù)負責(zé)人的身份是合二為一的。只有這樣,才能將目標(biāo)一直對準(zhǔn)企業(yè)和用戶。
據(jù)媒體報道,創(chuàng)辦小米四年來,在每周一9∶30到13∶30這個時間段,雷軍都只做一件事,即與一線的工程師、設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理討論——如何把產(chǎn)品細節(jié)做得更好。
用戶反饋倒逼管理改進
有人說,雷軍是小米最大的“產(chǎn)品經(jīng)理”。除了對產(chǎn)品的極致追求,小米高管團隊也通過用戶的反饋來熟悉和了解產(chǎn)品的詳細情況。
從雷軍開始,創(chuàng)始人團隊每個人每天會花一個小時來回復(fù)微博上的評論。不僅如此,在小米,全員皆客服。
小米論壇每天新增12萬個帖子,經(jīng)過篩選,有實質(zhì)內(nèi)容的帖子大約有8000條,平均每天每個工程師要回復(fù)150個帖子。工程師的反饋在每一個帖子后面都會有一個狀態(tài),比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證。
通過賦予用戶高度的參與感,小米把管理員工的任務(wù)交給了幾千萬米粉。
因為關(guān)于產(chǎn)品的反饋直接來自用戶,而非管理者,員工會對此有更加強烈的感知。用戶的一句表揚,就足以帶給員工物質(zhì)難以替代的激勵。同樣,用戶的一句批評和指責(zé),也讓員工擁有迫切改進的動力。
在小米,有一個很有趣的現(xiàn)象:員工不做PPT,也沒有工作匯報和年終總結(jié)。
每天下午,黃江吉都會做的一件事情,就是坐在自己的辦公室,一一對他負責(zé)的產(chǎn)品進行升級。這一天,員工完善了哪些產(chǎn)品功能,通過升級他都一清二楚。員工所做的任何工作,一個新的功能、一個優(yōu)化、修復(fù),黃江吉都能充分感受到,并且給予即時的反饋,而不需要等到年中或者年底的時候,通過書面的形式集中反饋。
同時,當(dāng)員工提出一個新想法的時候,黃江吉能立即作決定?!耙驗槲易约壕蜕碓谝痪€,了解用戶的反映和痛點?!痹谛∶祝S處可見用來溝通講解的白板,即使遇到更加復(fù)雜的問題,黃江吉只需要和員工花上一個小時來討論,就可以立馬作決定,而不必花多余的時間去做任何書面的匯報。
不僅如此,更甚的是,外界一直盛傳小米無KPI!
那如何對員工的工作進行考核?
對于黃江吉而言,他負責(zé)的路由器、云服務(wù)等業(yè)務(wù)板塊的員工考核,只需要他和其他幾個業(yè)務(wù)負責(zé)人就可以獨立完成。黃江吉認為,當(dāng)管理者高度參與業(yè)務(wù)的時候,他甚至知道哪一個功能是哪個工程師做的。通過產(chǎn)品就能了解員工的貢獻度,而非一層一層傳遞的工作報告。
而在KPI考核上,小米不是沒有KPI,而是它實行的不是通常意義上的考核指標(biāo)?!靶∶鬃非蟮氖腔钴S度。”黃江吉提道。以路由器為例,一臺路由器賣出去的活躍度有多少?用戶是不是真的使用了這些功能?傳統(tǒng)企業(yè)追求總銷量,但在互聯(lián)網(wǎng)時代,小米追求的是客戶滿意度。即小米不把財務(wù)指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo),而是鼓勵員工以客戶為中心——客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。例如,做到手機維修一小時內(nèi)完成,配送速度從三天提升到兩天,客戶電話接通率80%等。
“我認為新一輪的企業(yè)管理就是‘輕管理’,如果管理者還無法實現(xiàn)的話,要么就是業(yè)務(wù)太復(fù)雜,不夠聚焦,要么就是領(lǐng)導(dǎo)者還不夠投入。”黃江吉對《中外管理》記者說。
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