產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)沒有絕對(duì)權(quán)利指揮別人卻要為項(xiàng)目負(fù)責(zé)的工種，雖然老板口口聲聲說是產(chǎn)品主導(dǎo)，我們工作的頭銜是產(chǎn)品“經(jīng)理”，但具體工作中我們都知道，其實(shí)很多時(shí)候需要靠個(gè)人的影響力來推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展，所以會(huì)有很多產(chǎn)品想知道怎么才能擁有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力，被推薦了很多諸如《影響力》這樣的書，掌握了一些表層的技巧之后，還是需要有本質(zhì)上的修煉。

問：如果天生個(gè)性不是特別強(qiáng)勢(shì)的那種，怎么培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)別人的氣場(chǎng)？

本人的個(gè)性不是那種強(qiáng)勢(shì)的，就是和別人相處的時(shí)候會(huì)特別考慮別人的意見，有時(shí)甚至?xí)讌f(xié)別人的意見。但是現(xiàn)在突然覺得自己想要培養(yǎng)出一些氣場(chǎng)了……

一、認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，也就是為什么人家愿意被你領(lǐng)導(dǎo)？

很多人以為，領(lǐng)導(dǎo)別人，是靠“氣場(chǎng)”，“權(quán)力”，壓倒別人，錯(cuò)了。連”領(lǐng)導(dǎo)“是什么意思都搞錯(cuò)了。

所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指，”你心甘情愿跟我來“。

那人家為什么要心甘情愿跟著我來？

1、我有更高的視野，更遠(yuǎn)的眼界，能看到你看不到的地方，你跟著我，你能找到你自己找不到的方向。

2、跟著我，你能變成一個(gè)更好，更優(yōu)秀的人，到達(dá)一個(gè)你自己到達(dá)不了的高度。

3、跟著我，我不會(huì)虧待你，不會(huì)放棄你。我們一起前進(jìn)，面對(duì)低谷，面對(duì)高峰。

如果你做到這些，你自然成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

如果你不能，一切氣場(chǎng)，皆是虛妄，一切跟隨，都是假象。

二、我更適合成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？

這個(gè)問題其實(shí)很典型，反映出很多沒有做過“領(lǐng)導(dǎo)”的人會(huì)有的誤區(qū)：有強(qiáng)勢(shì)的氣場(chǎng)才能領(lǐng)導(dǎo)。但事實(shí)上，大多數(shù)時(shí)候，人不需要強(qiáng)勢(shì)也可以扮演領(lǐng)導(dǎo)角色；換句話說，領(lǐng)導(dǎo)有很多類型。

根據(jù)總統(tǒng)傳記作家James MacGregor Burns提出的理論框架和組織心理學(xué)家Bernard M.Bass在其基礎(chǔ)上進(jìn)行豐富并擴(kuò)展的理論，領(lǐng)導(dǎo)一般有三種：

1.交易型領(lǐng)導(dǎo)（Transactional Leadership）

2.感召型領(lǐng)導(dǎo)（Transformational Leadership，國內(nèi)普遍翻譯成“變革型領(lǐng)導(dǎo)”，這里因?yàn)槲覕⑹龅闹匦脑诮M織關(guān)系上，所以采用“感召”這個(gè)意向）

3.放羊型領(lǐng)導(dǎo)（laissez faire），其中第三種不能算作領(lǐng)導(dǎo)，所以大多數(shù)人主要對(duì)比前兩種。

交易型領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義，和手下“做交易”。他們會(huì)為目標(biāo)的達(dá)成設(shè)定明確的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施，以結(jié)果為導(dǎo)向，在上下關(guān)系中講究服從和權(quán)威。因?yàn)樗麄兘Y(jié)果導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)清晰、控制嚴(yán)格、賞罰分明、樹立權(quán)威的風(fēng)格，所以這種領(lǐng)導(dǎo)容易被下級(jí)看成監(jiān)工。我們常常聽說的“KPI考核”就是交易型領(lǐng)導(dǎo)常用的手段——達(dá)成目標(biāo)數(shù)據(jù)就賞、達(dá)不成就罰。

感召型領(lǐng)導(dǎo)，不傾向使用客觀標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)控員工，而是通過激發(fā)下屬的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來促成目標(biāo)的達(dá)成。一般來說，他們?cè)谏舷玛P(guān)系中會(huì)更像導(dǎo)師，會(huì)傾聽下級(jí)的需要、鼓勵(lì)他們進(jìn)行創(chuàng)新、并與下級(jí)一起構(gòu)建一個(gè)夢(mèng)想或愿景，并盡量地以身作則，成為下級(jí)的精神領(lǐng)袖或偶像。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相比，這些人在工作上沒有非常明確的客觀要求，不通過外在因素鞭策員工，而是希望激發(fā)員工成為一個(gè)更好的人，來達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。（國內(nèi)翻譯成“變革型領(lǐng)導(dǎo)”，有“促進(jìn)員工內(nèi)在改變”的意思，也有為組織帶來變革的意向，也就是編織一個(gè)新的愿景對(duì)組織進(jìn)行改革。但這層意思在本文不展開了）

因此有效的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)有兩種氣場(chǎng)（如果排除掉放羊那群人的話），一種是監(jiān)工型，一種是導(dǎo)師型。

監(jiān)工的話，為了更好地執(zhí)行組織綱要和標(biāo)準(zhǔn)，必須要足夠強(qiáng)勢(shì)，這樣才能保證在KPI達(dá)成上有足夠執(zhí)行力；導(dǎo)師則更軟一些，畫大餅、講道理會(huì)更多一些，會(huì)根據(jù)下級(jí)的特點(diǎn)和需求出發(fā)，以育人為目標(biāo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式其實(shí)對(duì)一些重視客觀數(shù)據(jù)和產(chǎn)出的工種是不適用的，但卻對(duì)下級(jí)有相對(duì)長遠(yuǎn)的影響。

題主的性格，看起來像是比較講道理也比較喜歡遷就別人的，如果硬是要當(dāng)領(lǐng)袖，不妨考慮走感召型領(lǐng)導(dǎo)的路子，這更符合你的性格。但需要說明的是，感召型領(lǐng)導(dǎo)本身需要人格魅力，且不說你為人編織愿景的能力（忽悠能力），你本身至少需要被下級(jí)欣賞或喜愛（somehow女性領(lǐng)導(dǎo)一般都是采取這種路線的），才可能有感召力。而且你能有效感召的員工其實(shí)是有數(shù)量限制的，小團(tuán)隊(duì)還好，幾百幾千人的大團(tuán)隊(duì)，還是需要用客觀標(biāo)準(zhǔn)來考核的。過分樹立個(gè)人感召力容易出亂子，例子我就不舉了，你懂的。

最后，即使領(lǐng)導(dǎo)分這兩種形態(tài)，也不是說每個(gè)人都可以對(duì)號(hào)入座成為其中一種。很多人是不具備領(lǐng)導(dǎo)才能的，既不能嚴(yán)格要求別人，也不能感召別人，而且本身不具備成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的判斷力和責(zé)任心，給你這個(gè)位置你很可能搞得一團(tuán)糟或者干脆放羊了。

感召型領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)特點(diǎn)，作參考（Ronald E. Riggio）：

1. 己所不欲，勿施于人（下屬）；

2. 我的下屬明白我的愿景和價(jià)值觀；

3. 啟發(fā)他人對(duì)我來說很容易；

4. 我的下屬經(jīng)常會(huì)被我的熱情和正能量感染；

5. 我能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)下屬的個(gè)人需求，并能理解下屬的顧慮；

6. 就算一件事我自己做起來很容易，為了提升下屬的技能我也愿意交給他做；

7. 團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵；

8. 我有時(shí)會(huì)要求下屬跳出原有思路，用新的方式來思考問題。

交易型的特點(diǎn)就不列了，上面說的比較多了。

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