“我們以為給員工更多的薪水，提高員工的滿意率必然產(chǎn)生更高的工作效率。但是，員工滿意率絕對(duì)不等于產(chǎn)出率，局部的平衡反而帶來(lái)了整體死亡的狀態(tài)?！?/p>

看看微信、KakaoTalk和韓都衣舍，都是怎么在破壞平衡。

什么叫非平衡？水的流動(dòng)就是非平衡，水不流的時(shí)候就是平衡，而一旦平衡了，水將成為一潭死水。平衡意味著死亡，平衡是宇宙的終極狀態(tài)，是死亡狀態(tài)。在自然界中，非平衡是常態(tài)，平衡反而是特例。

在我們的生活中，保持平衡是一個(gè)非常好的詞匯，但如果從物理學(xué)和哲學(xué)層面來(lái)考慮，就不是這樣了。普里戈金說(shuō)，“不平衡是系統(tǒng)成長(zhǎng)的必要條件。只有遠(yuǎn)離平衡，開放系統(tǒng)才能變化和成長(zhǎng)?！?/p>

平衡就是死路一條

科學(xué)管理，追求的是平衡、穩(wěn)定、安全、有序，劍指秩序，如果組織各個(gè)部門、每個(gè)人都平衡了，就意味著沒(méi)有能量交替的流動(dòng)了，是死的。

一個(gè)小的系統(tǒng)的穩(wěn)定性是通過(guò)一個(gè)自相矛盾的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的，必須讓這個(gè)系統(tǒng)里邊的子系統(tǒng)是不穩(wěn)定的，這樣大系統(tǒng)才能穩(wěn)定。但凡一個(gè)系統(tǒng)里面子系統(tǒng)是穩(wěn)定的時(shí)候，大系統(tǒng)就會(huì)死亡。

那么組織也要不平衡才可以生存。瑪格麗特·惠特利在她的《領(lǐng)導(dǎo)力與新科學(xué)》一書中，給領(lǐng)導(dǎo)人提了一個(gè)重要的建議，“領(lǐng)導(dǎo)人不要做控制者，而要做平衡的破壞者”。這就是自組織的理念。

奇高的員工滿意率，極低的員工離職率，超級(jí)和諧的工作氛圍，我建議這樣的話以后沒(méi)必要說(shuō)了，因?yàn)檎麄€(gè)時(shí)代是一個(gè)非平衡的時(shí)代。

周鴻祎在自己的微博中寫道：

“公司自打上市搬進(jìn)大樓，越來(lái)越多的人感覺(jué)自己在大公司工作，工作穩(wěn)定朝九晚五待遇優(yōu)厚，已經(jīng)不是在追求一個(gè)成就追求做出一個(gè)產(chǎn)品，而是完成工作執(zhí)行一個(gè)指令。

這種風(fēng)氣會(huì)腐蝕敗壞公司，導(dǎo)致平庸無(wú)能低調(diào)官僚。狀態(tài)極其危險(xiǎn)，這種人不但不應(yīng)該拿期權(quán)，而是應(yīng)該被清理出公司。”

這個(gè)吶喊是無(wú)效的，為什么？這就叫組織熵增，是一個(gè)無(wú)解的問(wèn)題，只不過(guò)奇怪的是，在360這么早就出現(xiàn)了。如果一個(gè)企業(yè)里已經(jīng)沒(méi)有了鯰魚效應(yīng)，必定是這個(gè)狀態(tài)。

我們做HR的，以為給員工更多的薪水，提高員工的滿意率必然產(chǎn)生更高的工作效率。但是，員工滿意率絕對(duì)不等于產(chǎn)出率，如果員工全都滿意了，當(dāng)然平衡了，但局部的平衡反而帶來(lái)了整體死亡的狀態(tài)。

斯坦福巴耐特教授提出“紅色皇后理論”，他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是最好的學(xué)習(xí)方式，一旦沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)，組織內(nèi)部和組織外部的學(xué)習(xí)必然停滯下來(lái)。

平衡等于死亡。

微信最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是手Q

微信的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是米聊嗎？不，是內(nèi)部的手Q。馬化騰講，2013年以來(lái)很多人看到了微信的成功，但大家不知道，其實(shí)在騰訊內(nèi)部，先后有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)在做基于手機(jī)的通信軟件，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。

這不是資源的浪費(fèi)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就意味著創(chuàng)新的死亡，即使最后有的團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉，可以理解成內(nèi)部試錯(cuò)。

當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，在微信成功之后，黯然離開了騰訊，而張小龍因?yàn)槲⑿抛龀晒α?，被升職為EVP，管一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)。這不是內(nèi)部賽馬嗎？馬化騰也是平衡的破壞者。

KakaoTalk：打破層級(jí)+快速迭代

KakaoTalk公司有500個(gè)員工，自上而下，只有CEO、部長(zhǎng)（職能部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組組長(zhǎng)）和組員三個(gè)層次，而且基層員工可以直接跟CEO溝通和匯報(bào)。在韓國(guó)公司以前這是根本不可能發(fā)生的事情，扁平化，信息自然地流動(dòng)。

特別是產(chǎn)品部門，甚至沒(méi)有固定的組織架構(gòu)。通常一個(gè)項(xiàng)目組就是公關(guān)隊(duì)，項(xiàng)目成立的時(shí)候，以前的組長(zhǎng)可能因?yàn)槟承┨亻L(zhǎng)被招聘成為組員。

而提出新產(chǎn)品理念的人被任命為組長(zhǎng)，并且沒(méi)有人對(duì)此有所芥蒂。組長(zhǎng)可以變成非組長(zhǎng)，非組長(zhǎng)可以變成組長(zhǎng)。去組織化，以項(xiàng)目組為基本單位。

這個(gè)公司的另外一個(gè)成功秘訣叫速度，快速迭代，他們秉承4-2原則，即每一個(gè)小組4個(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，兩個(gè)程序員，一個(gè)設(shè)計(jì)師，兩個(gè)月的時(shí)間來(lái)開發(fā)某一個(gè)具體的產(chǎn)品，兩個(gè)月之后如果沒(méi)有明顯的進(jìn)展，小組解散。

用4-2原則來(lái)試錯(cuò)，公司四年期間開發(fā)了52款智能手機(jī)服務(wù)。后來(lái)有一個(gè)小組成功開發(fā)了KakaoTalk，真的僅僅用時(shí)兩個(gè)月。而KakaoTalk成為韓國(guó)今天最大的微信，完全是非平衡的結(jié)果。

韓都衣舍的組織創(chuàng)新

趙迎光2007年創(chuàng)辦韓都衣舍，2008-2009年經(jīng)營(yíng)韓國(guó)代購(gòu)，2010~2011年開始建設(shè)自有品牌，2012~2013年進(jìn)行多品牌擴(kuò)張，現(xiàn)已有17個(gè)子品牌。

2013年，韓都衣舍年銷售額超過(guò)10億元，毛利在60%左右；當(dāng)季92%~95%售罄率。

2014年“雙十一”，韓都衣舍銷售額達(dá)2.79億元，銷量排女裝類目第1，全類目第6。

趙迎光說(shuō)：“在現(xiàn)在淘寶服裝銷售的前10名企業(yè)中，我們5個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)是唯一的外行，完全不懂服裝。因?yàn)槲覀儾欢?，所以我們只能放?quán)，只能讓各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體八仙過(guò)海各顯神通。”

在組織結(jié)構(gòu)上，一開始幾個(gè)合伙人爭(zhēng)論不休，于是他們?cè)囆辛藘蓚€(gè)模式:

1傳統(tǒng)的模式，叫南區(qū)模式。

就是當(dāng)年幾乎所有服裝企業(yè)的串聯(lián)式組織，企業(yè)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷售等部門，按照流程隨部門流轉(zhuǎn)。

2新模式，叫北區(qū)模式。

就是聯(lián)排插座模式，也就是采用包產(chǎn)到戶的方式，讓每個(gè)品牌、每個(gè)款式都由一個(gè)小組負(fù)責(zé)。每個(gè)小組由3人組成，包含產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、頁(yè)面詳情設(shè)計(jì)、庫(kù)存訂單管理3個(gè)核心崗位，3人中資歷和能力強(qiáng)的兼任組長(zhǎng)。

在運(yùn)行的三個(gè)月中，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象：每天晚上下班，南區(qū)的員工基本到點(diǎn)就走光了，而北區(qū)則是燈火通明，很多時(shí)候甚至是被物業(yè)趕著離開辦公區(qū)下班的。三個(gè)月下來(lái)，北區(qū)的業(yè)績(jī)超過(guò)了南區(qū)！

公司現(xiàn)有260個(gè)小組，每天推出近100款新品。每個(gè)小組由買手、視覺(jué)人員、運(yùn)營(yíng)人員等3~5人組成，小組內(nèi)權(quán)、責(zé)、利高度統(tǒng)一。

小組負(fù)責(zé)款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷。每個(gè)小組當(dāng)月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%，自由支配。

對(duì)于產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的運(yùn)營(yíng)，擁有90%以上的決定權(quán)。各個(gè)品類的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，排在后三位的會(huì)被打散重組。

圍繞小組制，韓都衣舍的整個(gè)管理架構(gòu)分為三層:

1．一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺(jué)、市場(chǎng)部門；

2．二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；

3．三是人力、行政、財(cái)務(wù)等行政支持部門。

整個(gè)公司的核心是產(chǎn)品小組，市場(chǎng)、企劃、設(shè)計(jì)、客服、行政、財(cái)務(wù)等部門全是小組的支持部門。韓都衣舍考察學(xué)習(xí)請(qǐng)加微信igreatsun

從小組制進(jìn)化出來(lái)的單品全程運(yùn)營(yíng)，就是做到單款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控，有專人維護(hù)。

每個(gè)小組每個(gè)月平均管理七八款衣服，長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)就非常熟悉每款產(chǎn)品應(yīng)擺在什么位置，產(chǎn)品如何搭配，是否能沖擊爆款，庫(kù)存水平到什么狀態(tài)需要打折。

韓都衣舍產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了從下而上做多品牌的愿望很強(qiáng)烈而且持續(xù)。趙迎光表示，爭(zhēng)取在2020年完成基于服飾品類的至少20個(gè)子品牌的布局，實(shí)現(xiàn)150億元以上的銷售規(guī)模。

你看，韓都衣舍沒(méi)有追求平衡，反而靠局部動(dòng)態(tài)非平衡獲得了整體快速發(fā)展。

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