說起決策，恐怕很多人馬上會聯(lián)想起“說一不二”、“力挽狂瀾”等與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)聯(lián)的詞匯。的確，在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者往往扮演了這樣的角色，他們高瞻遠(yuǎn)矚，做出對企業(yè)發(fā)展意義重大的決定。在傳統(tǒng)組織里，領(lǐng)導(dǎo)者為決策而生，他們每天穿梭在不同的會議室，面對不同的人群做出一個又一個決定，他們認(rèn)為自己的工作就是做出決定。然而，作為創(chuàng)意型組織的代表性企業(yè)，谷歌的實踐給我們帶來了不一樣的啟發(fā)。 少做決策多開會，達(dá)成共識 谷歌認(rèn)為在創(chuàng)意型組織里，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡量少做決策，而是把做決定的權(quán)力交給別人。這是因為在創(chuàng)意型組織里，作為員工的創(chuàng)精英們具備了自雇傭、自驅(qū)動、自激勵的特征，他們不僅僅是企業(yè)的員工，更是企業(yè)的事業(yè)合伙人，他們知道自己在做什么，也知道自己如何創(chuàng)造價值，因此他們不需要一幫領(lǐng)導(dǎo)者指手畫腳。作為這樣企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)當(dāng)少做決策。 不僅如此，谷歌認(rèn)為，決策的主旨不在于做決定，而是達(dá)成共識。這就意味著決策不再是力排眾議，而是將眾議引導(dǎo)為共識，并據(jù)此一致行動。這是因為在創(chuàng)意型組織里，領(lǐng)導(dǎo)者面對的不是不同的管理者和產(chǎn)業(yè)工人，而是創(chuàng)意精英。創(chuàng)意精英們的價值觀里沒有服從只有主見，如果領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，將自己的意見強(qiáng)加于他們，他們的回應(yīng)不是服從，而是離你而去。因此，如果你領(lǐng)導(dǎo)的是這樣一群用智慧和創(chuàng)意來創(chuàng)造價值的人群，你就應(yīng)該革新你對決策的認(rèn)識。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨重要決策時，運用領(lǐng)導(dǎo)力召集大家定期開會至關(guān)重要，開會的首要目的并不是做出決定，而是分析相關(guān)數(shù)據(jù)，鼓勵與會者討論，引導(dǎo)大家達(dá)成共識。通過共享分析相關(guān)數(shù)據(jù)以及深入討論，與會者逐步達(dá)成共識，做出決定就水到渠成了。這種方式對于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)顯得過于低效，因為組織需要員工去執(zhí)行決策，而不是對決策說三道四。但創(chuàng)意型組織里的創(chuàng)意精英們賴以創(chuàng)造價值的不是扳手管鉗等生產(chǎn)工具，而是他們的大腦和智慧。如果一項決策沒有得到他們的理解和認(rèn)同，他們是不會盲目服從的。因此，領(lǐng)導(dǎo)一群創(chuàng)意精英們做出一項決策，關(guān)鍵是通過數(shù)據(jù)分析和深入研討達(dá)成共識。 珍視不同意見，而不是排除異己 有些領(lǐng)導(dǎo)者作出決策的手段是把持有不同意見的人趕出去，他們不是通過工作達(dá)成共識，而是將有共識的人積聚在一起。這種做法在傳統(tǒng)企業(yè)里屢見不鮮，憑借領(lǐng)導(dǎo)者的超人膽識與才華帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。但是，這種做法蘊含了巨大的風(fēng)險，正如巴頓將軍所言“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考”。真正將自己視為企業(yè)主人的創(chuàng)意精英們會認(rèn)真思考一項決策是不是真的對企業(yè)有利，他們發(fā)表意見的根據(jù)不是上司或權(quán)威人士怎么看，而是決策對企業(yè)是否有利。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者切忌過早發(fā)表自己的看法，而是對與會者的意見開誠布公地逐一探討，給每個人發(fā)表真知灼見創(chuàng)造良好的氛圍。不僅如此，還要特別注意那些三緘其口的人，他們可能擁有很棒的想法而不愿意拋頭露面，也可能是不愿意公開反駁他人的觀點。當(dāng)然，如果他們真的無話可說，那么壓根兒就不應(yīng)該讓他們參會。 要特別重視那些不同或是對立的意見，認(rèn)真研究這些意見有助于從另外一個角度來看待決策對企業(yè)的影響，甚至能夠發(fā)現(xiàn)其中蘊藏的巨大風(fēng)險。最好的決策應(yīng)該是正確的決策，而未必是領(lǐng)導(dǎo)人自己的決策。 依靠數(shù)據(jù)理性分析，而不是主觀臆斷 領(lǐng)導(dǎo)者往往會憑借地位或是權(quán)勢壓迫與會者盲目服從，但創(chuàng)意精英們絕不會以領(lǐng)導(dǎo)者的地位來做出判斷。若干年前在商學(xué)院讀書的時候，曾聽到這樣一個故事。學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)者是一位德高望重的學(xué)者，他針對中國宏觀經(jīng)濟(jì)運行打了一個非常形象的比喻，以此來說明適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)增速對于經(jīng)濟(jì)運行的穩(wěn)定性非常重要。很多學(xué)者天然認(rèn)為這就是一個正確的論斷，并以此來證明其他經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。但是，某位教師則公開表示這樣的比喻是極不恰當(dāng)?shù)?，因為并沒有恰當(dāng)?shù)目茖W(xué)模型和事實性數(shù)據(jù)來說明這個比喻的合理性。換句話說，即使你地位再高影響力越大，你也應(yīng)當(dāng)通過事實數(shù)據(jù)進(jìn)行理性分析來得出結(jié)論，而不是簡單憑借經(jīng)驗來做出論斷。 用數(shù)據(jù)說話非常重要，數(shù)據(jù)的來源同樣重要。很多企業(yè)特別重視市場調(diào)查，并依據(jù)市場調(diào)查得來的數(shù)據(jù)做出決策，過分迷信市場調(diào)查數(shù)據(jù)十分危險。那些真正獲取用戶歡迎的產(chǎn)品，往往沒有市場調(diào)查的支持。喬布斯創(chuàng)造出蘋果的系列產(chǎn)品并取得了空前成功，但這并不是市場調(diào)查的結(jié)果；福特汽車創(chuàng)始人認(rèn)為如果當(dāng)初聽從市場調(diào)查的話，出現(xiàn)在市場上的只能是更快的馬車，而不是汽車。這是因為接受調(diào)查的人往往不會認(rèn)真思考那些問題，他們只會為了得到小小的禮品而敷衍了事。如果你依據(jù)錯誤的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，這跟憑借經(jīng)驗主觀臆斷沒有什么區(qū)別，甚至更加危險。

文章來源于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者所有