他在倫敦街頭與20多個模特兒一起為維珍手機促銷宣傳，他在紐約時代廣場上開著坦克車隆隆碾過堆成山樣的可口可樂瓶宣布維珍可樂進入美國……

維珍集團創(chuàng)始人布蘭森勇敢、熱愛冒險，對創(chuàng)新有著非凡的狂熱。

“他是一個典型的黃腦型的領導者?！焙章鼑H亞洲區(qū)總裁MichaelMorgan分析。

在過去的20多年間，一項發(fā)端于GE（通用電氣）的研究正在全世界范圍內(nèi)搜集領導者的信息，它打破了人腦“二分”為左右腦的慣常做法，將人腦的作用劃分為四個區(qū)域，分別是藍腦、綠腦、紅腦和黃腦，當一個人動用所有四個區(qū)域的資源思考問題，他就是一個使用全腦進行思維的人。

藍腦代表邏輯思維，擅長分析、進行數(shù)字處理；綠腦行使組織規(guī)劃權，偏好進行規(guī)劃、組織實施和檢查細節(jié)；紅腦在人際關系上游刃有余，表達力和直覺力強；黃腦善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。

只有少數(shù)領導者的思維方式來源于單一的一個腦，其比例為 7％，有60％的人是使用兩個腦的優(yōu)勢進行思維，30％的人使用 三個腦的優(yōu)勢，而使用全腦的則在全部樣本中占最小的比例，僅占3％。 單一優(yōu)勢也成功 而從上述布蘭森的行為可以看出，他擅長創(chuàng)新，善于前瞻性思考問題，制定戰(zhàn)略。但僅憑借黃腦一項優(yōu)勢，他并不一定能夠讓多元化的公司在市場上長期立于不敗之地。布蘭森深諳借力的道理。他沒有藍腦的數(shù)字分析能力，小學時數(shù)學考試連考三次也沒有及格；他的紅腦雖然體現(xiàn)在市場營銷和公關上的敏銳洞察力，但更多的是憑感覺。但他除了黃腦優(yōu)勢之外，卻還有秘密殺手锏，即能夠通過借助團隊的藍腦、綠腦、紅腦優(yōu)勢，成就常青的事業(yè)。

布蘭森的動作從來不是標準的，每一個動作都帶有驚世駭俗的作秀成分，這些讓他聲名遠播，深深地吸引了大批有才能的經(jīng)理人。吸引人才并不是全部問題的終結，布蘭森更對其加以認可，并科學地任用。

事實上，在一個組織里，不同思維偏好的人分布均衡的話，就能構成一個“全腦”型的組織。舉例說，在一家航空公司里，不同角色的人其優(yōu)勢腦也是不同的。機長需要分析各種情況作出理性判斷，他的思維偏好為藍腦；地勤人員要進行組織和協(xié)調(diào)，其思維偏好為綠腦；空姐要與乘客進行互動溝通，其思維偏好應偏向紅腦；航空公司的戰(zhàn)略決策者要進行整體的思考，并有前瞻性和創(chuàng)造性的思維，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，因此其思維偏向黃腦。

“成功的企業(yè)，領導者不一定擁有全腦優(yōu)勢，但他一定要能夠調(diào)動團隊的全腦優(yōu)勢?！?MichaelMorgan總結。 找到契合點 “我們怎樣思維”和“我們在做什么”之間的對應，就是企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的對應。“契合”決定成敗。全腦優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)者奈德·赫曼很早就洞悉到，企業(yè)的經(jīng)營課題是可以用全腦的思維方式來思考的。一家公司的遠景、使命、目標、價值觀與執(zhí)行的對應，甚至是不同職能部門的思維方式與執(zhí)行的對應，都可以基于全腦方式的思考。

在企業(yè)內(nèi)部，最高領導者要審時度勢，根據(jù)戰(zhàn)略的需求，對技術部門、營銷部門、服務部門、研發(fā)部門等進行相應的調(diào)整，解決現(xiàn)實中存在的問題。

從全局來看，企業(yè)最高領導者處于一個中間地帶，他一肩挑起遠景、使命、目標，一肩挑起人力資產(chǎn)的趨向。

一個好的領導者，能夠影響兩邊，他既能夠通過改變遠景、使命和目標來配合企業(yè)內(nèi)部的人力資產(chǎn)，同時也可以改變?nèi)肆Y產(chǎn)的性質(zhì)、組成和能力，使得其能夠與企業(yè)的遠景、使命和目標有更好的搭配。

全腦方式能夠讓公司每一個部門的情況被清晰地呈現(xiàn)出來。企業(yè)的領導者因此可以評估不同的經(jīng)營任務，其目標與執(zhí)行是否能夠一一對應。在這個過程中，領導者的膽識起到了重要的作用，而全腦的方式能夠讓他們更為準確地固守或修正戰(zhàn)略和執(zhí)行。

由于各個區(qū)域代表不同的優(yōu)勢，如技術部門位于藍腦，企業(yè)流程處于綠腦，企業(yè)文化處于紅腦，市場環(huán)境位于黃腦，因此領導者可以從藍腦開始，逐一分析企業(yè)目前的狀況與目標之間的關聯(lián)，檢查各個職能部門的情況，及時預估風險，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。全腦思維可培養(yǎng) 領導者能夠以全腦的方式來思維，不是因為其天生具有全腦的思維模式，而是因為其后天能夠培養(yǎng)自己的偏好。 作為赫曼國際亞洲區(qū)的領導者，MichaelMorgan發(fā)現(xiàn)，自己長于黃腦思維，但卻不善于調(diào)動綠腦資源。

“我常常能夠找到很多創(chuàng)新的點子，但這些點子卻不容易執(zhí)行下去?！绷私獾阶约旱膬?yōu)勢與劣勢后，Morgan開始改變自己。 在他看來，偏好改變是需要契機的，有時候是因為時間的緣故，當一種常態(tài)保持時間太久時，人會希望尋找新鮮感而改變；有時候是因為遇到了重要的關卡或者受到某種特別的刺激而改變；第三種情況就是發(fā)現(xiàn)了問題而刻意去進行改變。 Morgan的刻意改變正在顯 現(xiàn)出成效，他的藍腦部分已有所增強。

“刻意培養(yǎng)的過程，能夠 增加領導者的偏好?！?/p>