“阿米巴”經營模式是從管理機制上對企業(yè)進行的系統性變革，在管理理念、管理方法上與傳統的企業(yè)管理模式存在著很大的不同，甚至是根本性的區(qū)別，需要辨析清楚。

      “阿米巴”經營模式與傳統經濟責任制的區(qū)別

      傳統的經濟責任制（以下簡稱“經責制”）也能在一定程度上調動廣大員工的工作積極性，然而與“阿米巴”經營模式相比，兩者從根本上和形式上都存在很大的差別。

1.初試目的不同

      “經責制”以完成上級下達的任務指標為初始目的，從根本上講這是一種“被動式”的管理模式；而在“阿米巴”經營模式下，員工積極采取行動的初始目的是增加經營效益，是發(fā)自內心的“自主管理”。

2.考核單位不同

      “經責制”以部門考核為主；而“阿米巴”經營模式是把經營體作為考核單位，直接將經營成果按約定方式分配到阿米巴組織。

3.考核結果不同

      “經責制”是一種“結果考核”；而“阿米巴”經營模式則是通過建立內部市場、通過產品買賣、提供服務或契約結算實現阿米巴經營體的收入，強調了阿米巴經營體參與市場交換的全過程，把過程管理和成果考核有效地結合起來。

4.達到要求不同

      “經責制”關心的是產出；而“阿米巴”經營模式講投入產出，講資源有效利用的關系，做到以最少的投入達到最大的產出。

5.分配依據不同

      傳統的“經責制”考核是以工作量完成為分配依據，跟企業(yè)的績效掛鉤，員工分配多少事先比較模糊，屬于被動參與分配；而“阿米巴”經營模式中，考核分配的依據包括經營效益考核分配和管理項考核獎扣，跟員工的績效直接掛鉤，員工分配多少自己事先就比較清楚了，屬于主動參與分配。

“阿米巴”經營模式與成本中心的區(qū)別

       成本中心是對企業(yè)成本和費用承擔控制、考核責任的中心。設立成本中心，可以幫助企業(yè)有效控制成本。很多企業(yè)的實踐證明，“阿米巴”經營模式的實施同樣可以為企業(yè)節(jié)約大量的成本。那么“阿米巴”經營模式與成本中心有哪些區(qū)別呢？實際上，兩者至少有以下八個方面的明顯不同：

1.成本管控目的不同

       成本中心是企業(yè)進行成本管控的具體單元，成本中心的負責人只對“成本”負責，而不關心“收入”，可以說是為了達到上級下達的降本目標而降成本。而在“阿米巴”經營模式下，阿米巴經營體成員的收入與阿米巴經營體的效益直接掛鉤。

       因此，大家一方面要考慮如何去盡可能地降低成本，另一方面還需要考慮如何才能增加產出，也就是說，“阿米巴”經營模式不是要求員工從完成降本目標的角度來思考成本管控問題，而是要求員工從改善阿米巴組織經營績效、增加有效產出的角度全方位思考成本問題。

2.核算范圍不同

      成本中心模式，只核算某成本中心發(fā)生的直接成本；而“阿米巴”經營模式則是以貨幣形式精細量化企業(yè)內部所有資源，將內部服務等所有與經營體相關的資源、費用等都量化成有價資源，納入阿米巴組織的成本管控。

3.經營形式不同

      成本中心模式，僅對“成本中心”內部做核算；而“阿米巴”經營模式下形成買賣、服務、契約三種交換關系，以“經營鏈”為紐帶在企業(yè)內進行經營。

4.核算方式不同

      成本中心模式，各成本中心之間沒有市場交換關系；而“阿米巴”經營模式要求形成內部交易價格體系，除了產品銷售價、物資采購價和內部收購價外，還包括內部服務價和項目契約價。各阿米巴經營體之間通過“買賣”、“服務”或“契約”關系實行有償經營，并對各阿米巴經營體的收入與支出進行核算。

5.員工參與不同

       成本中心模式，成本是自上而下制定的，員工在通常情況下是一種被動接受的角色。而“阿米巴”經營模式要求員工從一開始就參與到資源量化分攤的過程中，在阿米巴經營體各項資源費用劃分完成后，還需要阿米巴經營體負責人的簽字認可，成本是一種“主動接受”的過程。

6.管控階段不同

       成本中心模式，一般月底進行結算，成本控制屬于一種事后控制；而“阿米巴”經營模式下可以隨時結算各“經營成本”，成本控制是全過程、全方位的。

7.觀念認識不同

       成本中心模式，員工只關心自己的成本，對企業(yè)整體績效敏感度不夠；而“阿米巴”經營模式下員工以“經營者”身份參與，企業(yè)的市場好壞、產量多少將直接影響到員工的經營收益，因而員工對整個企業(yè)的發(fā)展更為關注，主人翁意識更強，積極性、主動性更高。

8.分配方式不同

       成本中心模式，沒有“利潤”概念，傳統薪酬分配方式對員工激勵程度有限；而“阿米巴”經營模式是按照阿米巴經營體的經營收益和管理項考核情況對阿米巴經營體進行薪酬分配的，阿米巴經營體成員的實際收入與經營“利潤”密切相關，更好地做到了收入分配的公正、公平、公開。

“阿米巴”經營模式與班組管理的區(qū)別

      “阿米巴”經營模式的實施，使得很多企業(yè)原來的班組轉變?yōu)榘⒚装徒洜I體，班組長轉變?yōu)榱税⒚装徒洜I體的負責人。然而阿米巴經模式的管理與班組管理之間存在著很多重要的區(qū)別，需要認識清楚：

1.管理方式不同

       班組管理是以完成生產任務和產品質量為主要工作，沒有內部市場概念，產品的轉移和交換不實行內部結算，也沒有利潤概念，績效考核以傳統的經責制為依據；而阿米巴經營體是以經營成果為結算依據，建立了內部市場，產品的轉移和交換實行內部交易價格結算，有利潤概念，績效考核以經營利潤為主要依據。

2.管理動力不同

       班組管理是一種被動性管理，上級下達計劃指令，班組在班組長的帶領下努力貫徹執(zhí)行的管理模式；而阿米巴經營模式是一種激發(fā)員工主動性，通過自我管理完成內部客戶訂單的管理模式。

3.管理內容不同

       在管理上, 阿米巴經營體的管理內容比班組管理更豐富：班組長一般只需要關心產量、質量、現場管理等生產情況；而阿米巴經營體負責人還要關心經營成果，要關心所使用資源的價格，要關心價格的合理性，還要關心資源的合理使用等經營狀況。

       在結算管理上, 阿米巴經營體是經營核算的基本單位，在組織職能上, 阿米巴經營體是經營運作的最小主體；在薪酬分配上, 阿米巴經營體的經營成果是經營結算的依據；阿米巴經營體的負責人既是管理者，更是經營者。

       企業(yè)要充分認識到“阿米巴”經營管理與班組管理的本質區(qū)別，建立“阿米巴”經營管理的長效機制，實現班組管理向“阿米巴”經營管理的全面深入轉變。

李哲賢博士談阿米巴

認識“經營十二條”：

?第一條：明確事業(yè)的目的與意義

?第二條：設定具體的目標

?第三條：胸懷強烈的愿望

?第四條：付出不亞于任何人的努力

?第五條：追求銷售額最大化和經費最小化

?第六條：定價決定經營

?第七條：經營取決于堅強的意志

?第八條：燃起斗志

?第九條：拿出勇氣做事

?第十條：不斷從事創(chuàng)造性的工作

?第十一條：以關愛和誠實之心待人

?第十二條：保持樂觀向上的態(tài)度

認識“六項精進”：

?付出不亞于任何人的努力;

?要謙虛，不要驕傲;

?要每天反省;

?活著，就要感謝;

?積善行、思利他;

?忘卻感性的煩惱。