每個(gè)阿米巴就是一個(gè)小公司。阿米巴的成員很清楚本人賺了多少錢、本部門賺了多少錢，運(yùn)營(yíng)績(jī)效問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？

      企業(yè)當(dāng)中總有一批員工，在自己的崗位上拋頭顱灑熱血，為何這些員工與企業(yè)有如此強(qiáng)大的粘合力呢？相對(duì)比一些中國(guó)企業(yè)，差距確實(shí)有些大？原因何在？其實(shí)這就是日本企業(yè)一直在提倡的“育心”術(shù)，從“心”出發(fā)，由內(nèi)打破，獲取新生，這才是人才育成的正道。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式一直都以“育心”來(lái)展開企業(yè)經(jīng)營(yíng)，釋放員工的潛力。

    “熱心”的中層管理者

　　在企業(yè)中，中層管理者在企業(yè)里至關(guān)重要，他們不但要像高層管理者那樣，了解企業(yè)的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略，還要知行合一，將企業(yè)的理念和宗旨轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。他們對(duì)企業(yè)高層的思想摸得很透，同時(shí)對(duì)一線員工的想法及實(shí)際困難了解得比較細(xì)，所以能把企業(yè)上下聯(lián)結(jié)為一個(gè)整體。這種能力源自他們異乎尋常的“熱心”。

　　一家生產(chǎn)塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分鐘的員工休息時(shí)間，但所有的機(jī)器都不能停，由管理者頂上。那是一個(gè)容納20臺(tái)不同類型機(jī)器的車間，車間負(fù)責(zé)人不但僅憑雙手就保證了正常生產(chǎn)，而且還能在10分鐘里把所有的機(jī)器和產(chǎn)品質(zhì)量都檢查一遍，讓人拍手叫絕。員工重新上崗后，負(fù)責(zé)人仍不能休息，還要繼續(xù)巡視和指導(dǎo)整個(gè)車間的業(yè)務(wù)直到下班。這家企業(yè)中層管理者所表現(xiàn)出來(lái)的耐心與周到也非常令人感動(dòng)，也曾親眼見過(guò)一位管理者為正在操作的員工挽起褲角保證安全。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式把這些熱心的中層管理者譽(yù)為“既善于燃燒自己的激情，又善于點(diǎn)燃別人激情的人”。與高層管理者相比，中層管理者的這種熱心對(duì)員工的影響往往更大、更直接。

　　為什么世界一流企業(yè)能大量涌現(xiàn)這樣的中層管理者？如日企。因?yàn)槠髽I(yè)堅(jiān)持“舉直錯(cuò)諸枉”的干部選拔原則，將正直有德之人置于眾人之上，整個(gè)組織都會(huì)變得正派；相反，如果選拔干部重才不重德，就難以服眾，容易使組織陷入人心不穩(wěn)的困境。

　　“定心”的一線員工

　　一線員工的“定心”主要體現(xiàn)在遵循企業(yè)的基本制度，達(dá)到企業(yè)的基本要求，在此基礎(chǔ)上熟能生巧，在各自的崗位上“神與物合”，在平凡的工作中創(chuàng)造不平凡，從而協(xié)助企業(yè)管理者推進(jìn)各項(xiàng)改善工作。這就是我們常說(shuō)的“定能生慧”。

　　為了使員工都能定心工作，日本企業(yè)值得我們借鑒，他們主要有三大舉措：一是長(zhǎng)年推進(jìn)“5S”來(lái)創(chuàng)造如家一般的工作環(huán)境，讓企業(yè)真正變成員工樂(lè)意待的地方。二是本著“求質(zhì)不求快”的原則培養(yǎng)員工，而且提倡管理者以身示范。再詳盡的操作手冊(cè)也不可能讓新員工學(xué)到企業(yè)的傳統(tǒng)和精髓，管理者只有到一線親自教導(dǎo)員工，才能真正實(shí)現(xiàn)“道”的傳承。三是密切關(guān)注員工的身心狀況，提前一步為員工“打氣”或“減壓”。他們認(rèn)為“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，大都樂(lè)意投入巨大的人力、財(cái)力，如在企業(yè)內(nèi)設(shè)專職咨詢員，各級(jí)管理者不定期到現(xiàn)場(chǎng)與員工聊天。

　　熱心與定心的員工是每家企業(yè)都渴望擁有，但是這樣的員工不是一時(shí)的利益可以培養(yǎng)出來(lái)，這是需要企業(yè)用心的栽培，而且充分意識(shí)到栽培員工的價(jià)值所在，這才是從理念層面去指導(dǎo)企業(yè)行為。