日本經(jīng)營之圣稻盛和夫先生白手起家，先后創(chuàng)立了兩家世界500強企業(yè)，這早就引起了全世界的關(guān)注。近兩年來，他又力挽狂瀾，使瀕臨倒閉的日航迅速地擺脫了危機，實現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的營業(yè)利潤。

     如今稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)正在中國企業(yè)推廣開來，并漸漸形成一股風(fēng)氣：“我要學(xué)習(xí)，要導(dǎo)入稻盛的經(jīng)營模式。”這跟以往我們學(xué)海爾、學(xué)豐田有些類似。但其實，這種時候我們往往需要冷靜分析稻盛成功的要素和我們自身的情況，貿(mào)然導(dǎo)入，必然會付出不必要的代價。

　　應(yīng)該說，稻盛和夫經(jīng)營模式有一個基本的管理框架。因為，決定企業(yè)經(jīng)營成功與否的要素是多方面的，除了經(jīng)營哲學(xué)，還需要有執(zhí)行力（領(lǐng)導(dǎo)力）和具體的實施工具，此外還要充分利用好會計管理這面鏡子。從這個思路出發(fā)，我們可以觀察到，稻盛和夫先生具有偉大的經(jīng)營哲學(xué)思想，同時還擁有巨大的人格魅力和執(zhí)行力，在工具上采用的是阿米巴經(jīng)營，而其對會計管理這面鏡子的應(yīng)用又具有很多獨特之處，來助其不偏離經(jīng)營哲學(xué)的大方向。稻盛先生的成功實際是建立在這四大要素基礎(chǔ)上的，缺一不可。

　　目前，除了學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)思想，中國企業(yè)也在試圖導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，那么，我們首先應(yīng)當(dāng)弄清楚“阿米巴經(jīng)營”在其管理框架中的定位。按照上圖來看，阿米巴經(jīng)營屬于“工具”。而稻盛先生的經(jīng)營包含四要素，也就是說，除了工具以外，還有經(jīng)營哲學(xué)、執(zhí)行力（領(lǐng)導(dǎo)力）和會計管理。只有了解了這樣的整體情形后，接下來才能去考察把誕生于日本的阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入中國企業(yè)時，會遇到怎樣的問題。

　　阿米巴經(jīng)營能融入中國文化嗎？

　　問題一：我們是否有“利他哲學(xué)”

　　當(dāng)今社會，有的企業(yè)只顧自己，壓榨供應(yīng)商和員工，貨款和工資長期拖欠，對于給社會造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業(yè)是很難形成“利他哲學(xué)”的，即便在表面上給員工漲工資，導(dǎo)入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學(xué)到“形”而已，與“利他”的“神”相去甚遠(yuǎn)。而“利他哲學(xué)”的“神”，就是企業(yè)家要從骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去罵員工，他們也不會有意見，因為他們能夠感受到你的心。其實，稻盛先生在企業(yè)管理中對員工要求是很嚴(yán)格的，處處都有具體規(guī)則來防范員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業(yè)中也不高，但公司員工卻呈現(xiàn)了昂揚的斗志和很好的業(yè)績，這就是“利他哲學(xué)”之“神”的威力。

　　問題二：企業(yè)家是否有人格魅力

　　一個人的品質(zhì)、性格、氣質(zhì)和能力的總和，構(gòu)成了他的人格魅力。由于稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經(jīng)管理過的京瓷、KDDI以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環(huán)下工作為榮耀，這無疑在很大程度上提高了整個公司對其經(jīng)營理念的執(zhí)行力。這些年，執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力也成為中國企業(yè)家非常關(guān)注的話題，但企業(yè)高層如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，以提高企業(yè)的執(zhí)行力，始終是個大難題。很多企業(yè)還面臨著人才的高流失率。如果員工不能安心工作，企業(yè)的執(zhí)行力必然會大打折扣。所以，對于我國企業(yè)家而言，如果沒有自身的人格魅力，勢必影響企業(yè)的執(zhí)行力。

　　問題三：國民文化的特點差異大

　　在談到中日兩國人的特點時，有一種說法，“三個中國人頂不上一個日本人”。中國人是“自個兒”文化，日本人是“和”文化。對兩種文化我們不談孰優(yōu)孰劣，其實兩種文化間的關(guān)系恰好是互補的，就像陰陽平衡一樣。所以在日本人“和”的文化中，他們也尊重“自個兒”；對于我們中國人“自個兒”的文化，則需要強調(diào)“和”。稻盛先生的阿米巴經(jīng)營正是針對日本人“和”的特點開發(fā)出來的“個”經(jīng)營組織及工具。至今日本已有300多家企業(yè)成功導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營。然而，當(dāng)把阿米巴拿到中國時，問題就來了。因為中國人原本就已經(jīng)很“自個兒”了，本來應(yīng)該用“和”來彌補，但現(xiàn)在卻又用“個”工具來強調(diào)，結(jié)果就可能“陰上加陰，陽上加陽”，孤陰不生，獨陽不長，自然很難成功。

　　問題四：基層放權(quán)并非簡單

　　筆者曾分別在中日兩國就職，因此對于兩國企業(yè)內(nèi)部在常識上的區(qū)別深有感觸。比如采購一職，在日本的企業(yè)都是憑實力來決定從哪家企業(yè)進(jìn)貨，而在中國則多憑關(guān)系，甚至?xí)Q于回扣的多少。阿米巴是完全按照日本的特點設(shè)計的，比如當(dāng)企業(yè)基層分成很多小利潤單位后，相互之間完全處于一種獨立的關(guān)系，甚至當(dāng)后工序感覺前工序所提供的產(chǎn)品價格偏高或質(zhì)量存在問題時，就可以拒絕接受來自本公司前工序的產(chǎn)品，而改為從公司外部采購。這種將公司內(nèi)部每個工序都置于外部市場競爭中的做法，對于刺激日本員工的積極性確實能起到積極作用。但是，這種做法卻未必適合于中國，因為一個公司只有一個采購部門，而且是誰都眼饞的肥差，當(dāng)公司內(nèi)部各工序都擁有可以拒絕本公司內(nèi)的產(chǎn)品而從外部采購的權(quán)利時，勢必會造成利益上的沖突，加劇公司內(nèi)部的不和，并滋生新的以權(quán)謀私的隱患。因此，在中國企業(yè)內(nèi)部，向基層放權(quán)的行為，決不像在日本企業(yè)那樣簡單。

　　問題五：基層干部素質(zhì)不一樣

　　當(dāng)談到日本企業(yè)的特點時，我們很容易想起終身雇傭、年功序列等詞語。雖然現(xiàn)在日本企業(yè)中仍然維持終身雇傭的企業(yè)已經(jīng)很少了，但大部分普通員工仍要在一個企業(yè)里工作十幾年甚至幾十年再換工作。像我國常見的那種一兩年，甚至幾個月就換工作的人，在日本仍會被視為不忠之人，是很難找到工作的。因此，日本企業(yè)里的員工大多職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能都比較高。舉個例子，在豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場，一名普通員工要想成為班長，一般要工作10年以上。而在我國企業(yè)里，幾個月就可以升為班長，一級級的職位甚至要挖空心思地?fù)屨?。所以，在日本企業(yè)的人事基礎(chǔ)上，阿米巴才可能把基層干部培養(yǎng)成經(jīng)營者，實現(xiàn)獨立核算。但在我國企業(yè)，要想讓薄弱的基層干部也和日本企業(yè)干部那樣掌握一系列會計管理核算法，談何容易？

　　管理手段要切合時空

　　說到底，阿米巴經(jīng)營就是權(quán)利下放，且直接下放到基層。對于是否實行權(quán)利下放，是不能一概而論的。既要考慮合適的時機，又要考慮地域的特點。

　　地域特點，是指中國和日本兩大地域存在著如此多的差距，我們是不能將某個地域上發(fā)生的成功做法，一動不動、僵硬地直接拿到另外一個地域來的。當(dāng)然，這種地域差異不是不能克服，因為人是可以教育的，但這種教育時刻不能離開有地域差距的事實。

　　至于什么是合適的時機，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、市場發(fā)展情況、公司文化等特點而定。昔日松下公司發(fā)明的事業(yè)部制曾經(jīng)大大提高了公司運營效率，被視為企業(yè)經(jīng)營中的經(jīng)典。時過境遷，進(jìn)入21世紀(jì)后，事業(yè)部制給松下帶來的負(fù)面影響則幾乎壓垮了這個家電巨頭，幸虧新任社長及時懸崖勒馬，終止了事業(yè)部制，才挽救了松下公司。

　　可見，是否應(yīng)該權(quán)利下放，采取何種形式下放，需要動態(tài)決策，而決不會有一勞永逸的事情。

　　那么，阿米巴經(jīng)營到底是否適合于中國企業(yè)？中國企業(yè)該如何進(jìn)行權(quán)利下放呢？這些問題確實需要企業(yè)家進(jìn)行冷靜思考，千萬不可隨大流，腦子一熱就拍板。稻盛先生是很了不起的經(jīng)營之“圣”，而我們是一般的“凡人”。如果我們認(rèn)為“圣”能做到的，我們“凡”也一定能做到，那就太輕率了。

　　當(dāng)然，既然是“圣”，就一定有值得我們學(xué)習(xí)的地方，但可以肯定的是，這不是“形”，而是“神”。我國企業(yè)家應(yīng)該在稻盛哲學(xué)的啟迪下，煉就“中國式阿米巴經(jīng)營”的正果。