幾乎每年都有已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)，因為利潤流失的問題，“猝死”在攀向另一高峰的征途上。企業(yè)的利潤在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。

      敲響警鐘：利潤正在離我們遠去。

      企業(yè)在經(jīng)營過程中，僅僅抓住當前發(fā)展機遇還不夠，企業(yè)要想全面提升效益，就必須減少利潤的流失。

      事實上，做強、做大是所有企業(yè)管理者的終極目標，然而，令他們頭痛的是：企業(yè)規(guī)模擴大了，利潤卻下降了；銷售額上去了，成本卻失控了；資產(chǎn)增加了，負累卻超重了；利潤增加了，現(xiàn)金卻斷流了；更有甚者，企業(yè)成功地越過創(chuàng)業(yè)的危險期后，再向前邁出一步，竟是無底的“黑洞”。

      曾受消費者追捧的沈陽飛龍、名噪一時的“德隆系”、藥業(yè)名牌三株集團……都在消費者的眼皮底下瞬間崩塌，而他們倒閉的原因又驚人的相似：利潤的流失。

      企業(yè)的利潤在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。

      企業(yè)發(fā)展的不同階段，其利潤流失的原因和過程是不同的。企業(yè)經(jīng)營者要想控制利潤的流失，必須認真分析企業(yè)不同階段利潤流失的原因，從而找到控制利潤流失、提升效益的方法。

      縱觀國內(nèi)外的知名企業(yè)，如IBM、聯(lián)想、惠普……在15到20年期間都經(jīng)歷了一次變革。這次變革要么鳳凰涅槃，再次騰飛；要么緩慢下滑，風光不在，甚至銷聲匿跡。在這個時期，康柏沒有了，戴爾卻不斷擴張。

      大部分企業(yè)之所以難以逾越轉(zhuǎn)型期這道坎，其主要原因是這些企業(yè)進入了以下三個誤區(qū)：

      （1）不能克服創(chuàng)業(yè)期和成長期的慣性。許多的企業(yè)正在前赴后繼的走上一條通向無底深淵的不歸路，原因是這些企業(yè)仍使用創(chuàng)業(yè)階段的方法管理企業(yè)，其典型的特征是盲目追求增長，這樣的擴張方式屬于企業(yè)找不到方向的典型標志，就如同一艘輪船失去航向的話，那么觸礁就很輕而易舉了。所以，與時俱進，創(chuàng)新商業(yè)經(jīng)營模式，這是必不可少，而阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫先生50多年經(jīng)營智慧，通過阿米巴經(jīng)營模式一次次找準了企業(yè)經(jīng)營方向，不斷把企業(yè)做大做強，保證企業(yè)良好的效益來源。

      （2）經(jīng)營思維缺失，一味追求規(guī)模。規(guī)模的增大往往容易變成企業(yè)的負擔甚至負累，賺取的利潤就會被自身的規(guī)模清零。經(jīng)營者是一家企業(yè)的靈魂，他的決策思維決定著企業(yè)未來的走向，所以，經(jīng)營者經(jīng)營理念是非常重要，它是指導經(jīng)營企業(yè)的理論基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營以其實戰(zhàn)性、系統(tǒng)性和易落地等特點，通過阿米巴經(jīng)營哲學全方面提高“一把手”的價值觀，拓寬經(jīng)營者的思想格局，為企業(yè)打造一位銳意進取的“船長”，時刻把握住企業(yè)利潤動向。

      （3）盲目追求營業(yè)額。營業(yè)額的大小取決于銷量的多少，而許多管理者錯誤的認為，銷量的上升，必然帶動利潤的上升。因此，許多企業(yè)將銷量的多少定為業(yè)績的大小，使得銷售人員為追求業(yè)績而盲目接受訂單，卻忽視了內(nèi)耗這一說。從阿米巴經(jīng)營模式一個經(jīng)營原則才是最佳的利潤倍增方案，那就是追求“利潤的最大化，經(jīng)費最小化”還要全員貫徹執(zhí)行，這才能框住利潤，如果是單一追求銷售額，忽略經(jīng)費，那么經(jīng)營者只要年終一結(jié)算，就知道是白白浪費功夫，所以，經(jīng)營企業(yè)還要全員貫徹“利潤的最大化，經(jīng)費最小化”，全員為整體業(yè)績負責。

      在贏利幾乎為零的微利時代，企業(yè)經(jīng)營者只有在企業(yè)發(fā)展的各個階段控制好利潤的流失，提升企業(yè)效益，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。