前幾天，在山東正和島的論壇上看到了生于70年代的趙迎光，衣著樸素，面帶笑容，低調(diào)親善，思路清晰，與一般上班族無(wú)異。但正是這個(gè)看上去與時(shí)尚毫不沾邊的低調(diào)男子和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在過(guò)去六七年間，以不到20萬(wàn)元起家，帶領(lǐng)韓都衣舍成長(zhǎng)為一個(gè)知名品牌，在國(guó)內(nèi)各大綜合類(lèi)電子商務(wù)平臺(tái)，連續(xù)三年（2012年-2014年）女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王。2014年雙十一，韓都衣舍集團(tuán)總銷(xiāo)售額2.79億元，超出第二名優(yōu)衣庫(kù)近一倍（1.07億元），全年總銷(xiāo)售額達(dá)15.7億元。迎光還是微博大V，擁有粉絲160萬(wàn)之眾，他的微信朋友圈也數(shù)以萬(wàn)計(jì)。

韓都做多品牌，是為了匹配不同細(xì)分人群的審美觀。在服裝電商領(lǐng)域，“我們要把‘美’這塊蛋糕切成九十九片，組織不同的團(tuán)隊(duì)滿足不同人群的審美”。立足國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的廣闊市場(chǎng)，韓都衣舍發(fā)展迅速，該得益于韓都衣舍的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——基于產(chǎn)品小組制的單品全程運(yùn)營(yíng)體系（IOSSP）。其獨(dú)創(chuàng)的該套運(yùn)營(yíng)管理模式，在最小的業(yè)務(wù)單元上，實(shí)現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的相對(duì)統(tǒng)一，對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程數(shù)據(jù)化跟蹤，實(shí)現(xiàn)針對(duì)每一款商品的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，把渠道為王變?yōu)楫a(chǎn)品為王。截至2015年4月，韓都衣舍有270個(gè)產(chǎn)品小組，它們是公司的發(fā)動(dòng)機(jī)。

從外部來(lái)看，可能認(rèn)為韓都衣舍是一家服裝公司，是一個(gè)服裝品牌。韓都衣舍到底是什么呢？我們自己很清楚，我們是一個(gè)時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)。我們的愿景是成為全球最有影響力的時(shí)尚品牌的孵化平臺(tái)。我們的使命是成就有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)。

>>>>核心競(jìng)爭(zhēng)力怎么保持?

我們是2011年3月份拿了IDG的第一筆投資1000萬(wàn)美元，拿了錢(qián)之后，我們制訂了一個(gè)策略，就是培養(yǎng)自己的人才。我們認(rèn)為中國(guó)的電商是沒(méi)有什么電商人才的，一些大學(xué)教授的電子商務(wù)，根本沒(méi)用。我們?nèi)绻雽?lái)有競(jìng)爭(zhēng)力的話，就必須建立我們自己的人才培養(yǎng)體系，所以我們每年都把凈利潤(rùn)拿出來(lái)，用來(lái)加人。風(fēng)投開(kāi)始質(zhì)疑我們這個(gè)策略，說(shuō)你這個(gè)策略到底是對(duì)還是不對(duì)？你掙了錢(qián)都用來(lái)加人了，如果你不加人，你真的能賺錢(qián)嗎？為了給風(fēng)投信心，2012年我們基本上沒(méi)有加人，那年我們的銷(xiāo)售額翻了一倍。而稅負(fù)提高了將近13個(gè)點(diǎn)。在這之后投資人就不再說(shuō)什么了。

>>>>倒三角管理誕生“小組制”

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個(gè)的模式起了一個(gè)名字，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，這個(gè)里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個(gè)人，三個(gè)人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷(xiāo)售，他們?nèi)齻€(gè)人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門(mén)為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門(mén)給他們做一個(gè)支持。

我們當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)我們小組制的時(shí)候有五點(diǎn)考慮：第一個(gè)盡量的實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；第二個(gè)是精細(xì)核算到每個(gè)員工；第三個(gè)是高度透明的經(jīng)營(yíng)；第四個(gè)是自上而下和自下而上的結(jié)合；第五個(gè)希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，我覺(jué)得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

>>>>小組制需要明確責(zé)、權(quán)、利

第一是責(zé)任，我們每年會(huì)跟每一個(gè)小組，在10月份的時(shí)候會(huì)制定明年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃。會(huì)跟每一個(gè)小組去談，你明年三個(gè)人打算完成多少的銷(xiāo)售額，里面的毛利率希望多少，庫(kù)存周轉(zhuǎn)多少，然后就會(huì)定下來(lái)，這就是責(zé)任。

第二權(quán)利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個(gè)人自己去商量的。第二是款式的幾個(gè)顏色，幾個(gè)尺碼，每個(gè)顏色和尺碼的庫(kù)存他們?nèi)齻€(gè)人自己定的。第三是價(jià)格，是他們自己三個(gè)商量的定，公司只是提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎(jiǎng)金是怎么算。非常簡(jiǎn)單，獎(jiǎng)金=銷(xiāo)售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個(gè)小組，基本上每天都可以算出來(lái)會(huì)賺多少錢(qián)。所以他的利潤(rùn)，他的獎(jiǎng)金不是由公司來(lái)決定的，是自己干出來(lái)，自己算出來(lái)的。這是整個(gè)的責(zé)、權(quán)、利。

>>>>沒(méi)有“淘汰機(jī)制”，怎么驅(qū)動(dòng)小組優(yōu)化

“韓都衣舍”成立以來(lái)根本沒(méi)有設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，為什么沒(méi)有設(shè)計(jì)呢？我們的小組是自動(dòng)化更新的。我們每天早上十點(diǎn)鐘會(huì)公布昨天的銷(xiāo)售排名，比如這個(gè)品牌有20個(gè)小組，每天早上就公布昨天銷(xiāo)售的一個(gè)排名。這個(gè)機(jī)制的設(shè)計(jì)和微信打飛機(jī)看排名是一樣的，每天排名的話，每天小組會(huì)受到一個(gè)強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激。導(dǎo)致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說(shuō)我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點(diǎn)超過(guò)一名是一名，不能老墊底。每一個(gè)小組為了名次靠前一步很努力，沒(méi)有加班制度，都自己加班，這是一個(gè)效果。

第二個(gè)小組的獎(jiǎng)金是由組長(zhǎng)決定怎么分配的，這個(gè)月兩萬(wàn)塊獎(jiǎng)金組長(zhǎng)會(huì)怎么分？會(huì)自己留一萬(wàn)，兩個(gè)組員五千，經(jīng)過(guò)一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長(zhǎng)干了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)受你的剝削，經(jīng)過(guò)一兩年我也成熟了，能不能出去自立門(mén)戶。做的差的小組，這個(gè)組長(zhǎng)只拿了兩千塊錢(qián)的提成，一般自己不要錢(qián)，兩個(gè)組員一千塊錢(qián)，符合人性，覺(jué)得對(duì)不起兄弟們，別人拿兩萬(wàn)，自己拿兩千，不好意思拿這個(gè)錢(qián)。問(wèn)題拿一千塊錢(qián)的組員怎么想？你這個(gè)組長(zhǎng)太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰(shuí)干第一時(shí)間可以提出來(lái)不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時(shí)候，先以一人小組存在，一個(gè)人先干所有的事。這樣很多人就分裂，一人一個(gè)小組太累了，就會(huì)自然找?guī)褪秩缓蟪闪⒁粋€(gè)新的小組，一直持續(xù)這種過(guò)程，分裂和組合在我們公司是常態(tài)。

還要補(bǔ)充一點(diǎn)，公司規(guī)定如果離開(kāi)原來(lái)的組長(zhǎng)，你一年之內(nèi)提成的10%，財(cái)務(wù)會(huì)自動(dòng)發(fā)工資到原組長(zhǎng)的名下，這個(gè)是辛苦費(fèi)，離開(kāi)的人也會(huì)理直氣壯一點(diǎn)，我雖然走了，公司把我的獎(jiǎng)金分10%給你，也不欠你的，組長(zhǎng)也比較好，剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你，你就出去掙錢(qián)，給我交點(diǎn)份子錢(qián)，繼續(xù)剝削新人，新人也不會(huì)覺(jué)得怎么樣。不斷往復(fù)這樣一個(gè)過(guò)程，這就是小組的生態(tài)圈。

>>>>沒(méi)有KPI怎么高效率

大家想一想，你們的公司里面，你們的財(cái)務(wù)部，你們的人力資源部，你們的行政部，怎么去管呢？不管怎么設(shè)計(jì)KPI，怎么設(shè)計(jì)效率，隨著公司的擴(kuò)大會(huì)越來(lái)越差，這是基本的感受。為什么？韓都衣舍不一樣，韓都衣舍舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，我們行政去拉貨，司機(jī)拉貨一個(gè)動(dòng)作，可能比如說(shuō)正常拉一趟貨需要兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，司機(jī)在路上開(kāi)一點(diǎn)小差干點(diǎn)私事不知道，他就去了，為什么韓都衣舍的積極性比較高？

因?yàn)槊恳粋€(gè)小組都是在給自己干，這個(gè)大家其實(shí)都很清楚，小組和小組之間的競(jìng)爭(zhēng)是非常充分激烈的，所以當(dāng)這個(gè)司機(jī)他要拉這個(gè)貨的時(shí)候，第一這個(gè)小組的負(fù)責(zé)人，一般打一個(gè)招呼，拉貨快點(diǎn)拉回來(lái)，快點(diǎn)拉回來(lái)可以早點(diǎn)入庫(kù)早點(diǎn)質(zhì)檢和銷(xiāo)售，小組的排名可能往上一點(diǎn)，因?yàn)榱髁俊Ｋ运緳C(jī)跟這個(gè)司機(jī)溝通，司機(jī)就想，小組長(zhǎng)欠他的情，就拜托你一下，是為小組長(zhǎng)干這個(gè)事情，也是為公司在做，這是一個(gè)事情，人情的東西在里面。

第二個(gè)如果拉晚了，拉兩個(gè)半小時(shí)到倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)小組長(zhǎng)會(huì)投訴他，我們有很充分的投訴機(jī)制，就是我?guī)鍌€(gè)人小組，運(yùn)營(yíng)管理組，只要這些小組有不滿，直接投訴到運(yùn)營(yíng)管理組，馬上開(kāi)始追究，為什么兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)沒(méi)有拉回來(lái)，導(dǎo)致什么結(jié)果？我們的這種行政財(cái)務(wù)，這些部門(mén)他們?yōu)槭裁捶e極性高？不是干的好公司會(huì)給我多獎(jiǎng)勵(lì)，有時(shí)候確實(shí)真的不好評(píng)價(jià)怎么分個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，你應(yīng)該兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)拉回來(lái)，一個(gè)小時(shí)四十分拉回來(lái)怎么給獎(jiǎng)勵(lì)？韓都衣舍就是拉晚了受到投訴，為了不受到投訴要很快拉回來(lái)，他也有利益，干的不好會(huì)投訴我，所以我要干好，不是為了獎(jiǎng)勵(lì)干好，而是為了怕被投訴要干好。這些人為什么投訴的原因是每個(gè)小組都是為自己而干，如果誰(shuí)侵犯利益都是每個(gè)小組的利益，他們?yōu)榱俗约簳?huì)去投訴。

很有意思的事情，我問(wèn)了組長(zhǎng)，為什么那么兇悍，他說(shuō)不是，如果為了自己差幾十塊錢(qián)幾百塊錢(qián)無(wú)所謂，但是問(wèn)題我還有兩個(gè)兄弟，他們剛結(jié)婚剛有孩子，要掙奶粉錢(qián)，如果這個(gè)事情耽誤了，小組的獎(jiǎng)金少了怎么向兩個(gè)兄弟交代，不是為了自己得罪人，而是為了手下人沖出來(lái)有這個(gè)承擔(dān)，我是組長(zhǎng)嘛，組長(zhǎng)都很彪悍。

>>>>小組制為什么易模仿難成功？

學(xué)習(xí)和借鑒完全是沒(méi)有問(wèn)題的。但難點(diǎn)在什么呢？難點(diǎn)在大部分的公司里邊，特別是服裝企業(yè)，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執(zhí)行。

我們強(qiáng)調(diào)是服務(wù)性管理，不要去控制，要去做好服務(wù)。決策權(quán)不在我們，而在每個(gè)小組手上。你到底能不能放權(quán)？放權(quán)的這種度到底能做到多大？其實(shí)他們?cè)谟眠@種模式的時(shí)候，我覺(jué)得是比較難的地方。很多老板缺乏耐心。傳統(tǒng)企業(yè)里面，老板是超人，但是為什么老板決策能力強(qiáng)？是因?yàn)樗砩隙蚜颂嗟腻X(qián)，用錢(qián)買(mǎi)回來(lái)的失敗。如果你想把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)放到員工身上，你就要讓員工去犯錯(cuò)，犯錯(cuò)就需要成本，包括資金成本和時(shí)間成本，很多領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有這個(gè)耐心。第二個(gè)，不愿意放權(quán)，就是控制員工，讓員工飛不了。

>>>>小組制在互聯(lián)網(wǎng)上的更廣泛應(yīng)用

前段時(shí)間有個(gè)在成都開(kāi)火鍋店的老板。他掙了一些錢(qián)，然后老覺(jué)得做飯店求人，感覺(jué)不是那么好。就想自己是不是可以做一個(gè)品牌，就跑到順德準(zhǔn)備做一個(gè)電器品牌。后來(lái)我就跟他聊，知道他其實(shí)在從2011年就開(kāi)始項(xiàng)目組制，項(xiàng)目組制之后什么呢？他也不懂，他就說(shuō)成立了5人到8人的

小組，讓他們到順德找這些電器廠，電器廠每年會(huì)出很多型號(hào)，但通向市場(chǎng)沒(méi)那么多，假設(shè)出來(lái)50個(gè)型號(hào)，真正推向市場(chǎng)可能10個(gè)，還有二三十個(gè)是模具，也開(kāi)模了，也用了，但最后根據(jù)種種原因沒(méi)有上市場(chǎng)。你們這個(gè)小組去找這些人談。談下來(lái)之后，你們覺(jué)得掙錢(qián)，我給你200萬(wàn)資金，因?yàn)榭赡茈娖髂＞呤呛艽笠粔K費(fèi)用，你們定少點(diǎn)，賣(mài)得好了，我們?cè)倥?，沒(méi)有自己的研發(fā)。最后的結(jié)果是15個(gè)億的年銷(xiāo)售額，用了四年的時(shí)間，成了天貓上電器的第一品牌。這就小組制成功的一個(gè)案例，也是產(chǎn)品為王的一個(gè)案例。

在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者有主導(dǎo)權(quán)，我喜歡什么，你拼命給我提供了，然后我從這么多里面選出來(lái)，對(duì)吧？消費(fèi)者真的有那么多需求嗎？你提供那么多的選擇，消費(fèi)者需要那么多嗎？這個(gè)大家完全不用擔(dān)心。像年輕人看一場(chǎng)電影，邊看電影邊打字，打的字就彈在屏幕上，一邊看著電影，一邊聊著天，而且聊天文字的屏幕上出現(xiàn)了，不是在下面出現(xiàn)了。我們習(xí)慣字幕在下面出現(xiàn)，他們是放在一塊兒，一心多用，他們即看著電影，又聊著天，飄字。我們不喜歡，他們喜歡。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這就是我們?cè)谒伎嫉膯?wèn)題。