關(guān)于阿米巴經(jīng)營，中國管理界不久前發(fā)生了一場不小的爭論。反對者直斥其為“偽科學(xué)”，其會計(jì)核算在ERP時代“早已過時”，阿米巴即利潤中心，其實(shí)質(zhì)為外儒內(nèi)法；推崇者則以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的輝煌成就為證據(jù)，從哲學(xué)的高度，頌揚(yáng)其可“建構(gòu)一個活潑潑的活力場，讓人純粹起來，興奮起來，進(jìn)入極大的專注，創(chuàng)造極致的妙有”。也許，雙方都有意或者無意地對阿米巴經(jīng)營存有一定的誤解。

新世紀(jì)以來，質(zhì)疑西方舶來的管理理論漸成風(fēng)尚，在本土管理理論尚閉門造車、刨食于故紙堆中、混亂不成體系、缺乏成功案例之際，有著“日本經(jīng)營之圣”美譽(yù)的稻盛和夫?qū)嵺`的阿米巴經(jīng)營在中國實(shí)業(yè)界的聲名日隆。

因?yàn)槲覀兿騺聿簧朴谧鰧W(xué)生，加之有販賣“管理哲學(xué)”的商人鼓噪謀利，所以有必要深入分析，祛除種種迷思，才不至于陷入修身心茫然、治企無長策的困頓，同時也讓阿米巴經(jīng)營淪為“你方唱罷我登場”的又一管理時尚。

誤解一：

輕物質(zhì)激勵

在那些言必稱稻盛哲學(xué)的“牧師”吹捧下，稻盛和夫儼然“博施于民，而能濟(jì)眾”，“何事于仁，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表達(dá)反對“成果主義”，如“業(yè)績出色的阿米巴不會在公司內(nèi)趾高氣揚(yáng)，也不可能獲得高額獎勵，取而代之的是得到伙伴們的贊譽(yù)與感謝等精神上的榮譽(yù)”，很容易讓人誤會阿米巴經(jīng)營輕物質(zhì)激勵。

首先，阿米巴的核算，經(jīng)費(fèi)支出并不包括阿米巴成員的工資（勞務(wù)費(fèi)），“勞務(wù)費(fèi)的金額是根據(jù)公司的招聘方針及人事、總務(wù)的相關(guān)方針而決定的”，換言之，就是按勞動力市場價格和公司的需求而定，這就防止了阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為了提高“單位時間附加價值”而克扣工人薪金。

其次，阿米巴的績效并非與阿米巴成員的收入毫無關(guān)系。“日本民族是一個同質(zhì)的民族，擁有強(qiáng)烈的隨大流的中庸意識，所以人們對于差距很大的報酬和待遇會產(chǎn)生很大的抵觸心理”，但“也不能把所有員工的待遇一視同仁”，陷入“惡性的平等”。比如，單位時間附加價值達(dá)到3000日元，支付了每小時1000日元的勞務(wù)費(fèi)，公司尚有2000日元利潤；如果勞務(wù)費(fèi)是每小時3000日元，其單位附加價值的目標(biāo)應(yīng)為6000日元。反過來，單位附加值為6000日元和3000日元的勞務(wù)費(fèi)當(dāng)然是不一樣的。

第三，“阿米巴經(jīng)營雖然不會因?yàn)橐粫r的成就而拉大個人薪酬的差距，但對于為了大家不遺余力地勤奮工作，能持續(xù)提升業(yè)績的員工，會正確地評價其能力，會在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。”

這與德魯克的觀察相容，“日本的組織也像西方的任何組織那樣有著很高的要求，甚至競爭更為激烈?？冃Р患鸦蛘咂接沟娜瞬⒉槐唤夤?，但很快就會讓他靠邊站了，給他安排一個實(shí)際上‘無關(guān)痛癢的工作’。他本人和組織都知道這一點(diǎn)。而且，雖然每個人都按照年資而增加工資和提高職銜，但到了45歲左右的時候就要算總賬了，有極少數(shù)的人被提升為公司董事，而其他的許多人則將在10年后退下來。”

第四，稻盛和夫顯然深知物質(zhì)刺激的有效性，并且甚為慷慨。曾經(jīng)，他要求“瞄準(zhǔn)月銷售10億日元。達(dá)成，全員去香港旅游；否則，全員去寺廟修行”，結(jié)果大家包機(jī)去香港旅游。20世紀(jì)70年代石油危機(jī)時，稻盛和夫說服工會凍結(jié)加薪；一年半后（1975年），景氣恢復(fù)，當(dāng)年夏季獎在工會要求的基礎(chǔ)上，稻盛和夫又多加了一個月獎金；1976年3月，又另外支付了一個月的臨時獎金。

“經(jīng)營十二條”之首便是“經(jīng)營者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮、傾盡全力，必須超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分”。這足可為那些避談金錢而高談闊論員工忠誠、高昂士氣、盡心盡力、說到做到的企業(yè)主為戒.

誤解二:

阿米巴=利潤中心

一看到“獨(dú)立核算”，就容易想到事業(yè)部制、利潤中心。但是，二者有較大差異。典型的利潤中心，一般在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等方面享有高度的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效，是真正的“諸侯”。

阿米巴作為一種基層組織，其細(xì)分的程度可以到工序、產(chǎn)品種類。京瓷六萬余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個阿米巴二十余人。在其上還有課、事業(yè)部等，因此權(quán)力的當(dāng)量本身非常小。即使某個阿米巴“經(jīng)營”不善，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許。

其次，阿米巴在人事管理方面的權(quán)力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“單位時間附加價值”（即勞務(wù)費(fèi)+公司利潤）必須大于人力成本，但勞務(wù)費(fèi)是由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)以外的因素決定的，上級享有指派人員的權(quán)力，否則，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就可能為了提高“單位時間附加價值”而拒絕工資較高的人進(jìn)入阿米巴。

阿米巴在雇傭臨時工（因其勞動不計(jì)入總時間，其費(fèi)用計(jì)入經(jīng)費(fèi)）方面也不具有隨意性，必須申報上級批準(zhǔn)?，F(xiàn)在，京瓷等針對制造和銷售的課級以上組織制作了包含勞務(wù)費(fèi)的損益表，計(jì)算出稅前利潤，將其作為綜合性的核算管理資料。

第三，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只有得到上司認(rèn)可后才能負(fù)責(zé)經(jīng)營，其權(quán)限包括制定經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理、資材訂貨等，根據(jù)銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)支出目標(biāo)的實(shí)際情況，比對必須完成的計(jì)劃，隨時采取必要的措施。但是，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)制定計(jì)劃的前提是尊重公司高層制定的年度計(jì)劃（Plan）和事業(yè)部的年度計(jì)劃，必須與其一致。

第四，在業(yè)績管理方面，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在定價權(quán)方面受到多方制約，并不能簡單地追求本阿米巴核算指標(biāo)最大化。各道工序之間的售價，首先要從銷售給客戶的售價進(jìn)行倒推，按“利潤=售價-經(jīng)費(fèi)”而非“售價=利潤+經(jīng)費(fèi)”（成本加成）定價；其次，“應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層，以社會常識為依據(jù)準(zhǔn)確地評價阿米巴所需的經(jīng)費(fèi)支出和勞動力，并公平地決定相應(yīng)的售價”，例如銷售傭金就被確定為10%。

當(dāng)產(chǎn)品市場價格必須降低時，內(nèi)部購銷價格也必須下調(diào)，“以利他之心，考慮公司整體的和諧來行動”，這種行動必須要進(jìn)行史無前例的成本削減。換言之，價格降低，但“提高核算”的原則不能打折。

誤解三：

無為而治

阿米巴經(jīng)營的目的，常讓人想起一個虛無縹緲的夢想——無為而治。一旦所有員工都擁有經(jīng)營者意識，克己奮斗，經(jīng)營高層似可“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸”。

“阿米巴經(jīng)營要求事業(yè)部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力?！比绻麑W(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營旨在激勵員工“付出不亞于任何人的努力”，實(shí)屬南轅北轍。那么，經(jīng)營高層的主要職責(zé)是什么？

首先，定價是一門高深的學(xué)問，也是領(lǐng)導(dǎo)們的必修課和必須專有的特權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者必須對銷售員收集來的信息進(jìn)行徹底的分析，在準(zhǔn)確掌握市場和競爭對手動向的基礎(chǔ)上，正確認(rèn)識自家產(chǎn)品的價值，然后定價。

定價是決定經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)必須全神貫注。領(lǐng)導(dǎo)在定價時，必須同時考慮降低成本的辦法，還必須當(dāng)即指示制造部門毅然決然地進(jìn)行成本削減，指出降低成本的辦法。

其次，制定Plan。它是根據(jù)公司的整體方針和各個事業(yè)部的方針與目標(biāo)，通過反復(fù)而周密的模擬制定出來。Plan必須用具體的數(shù)字來設(shè)定目標(biāo)。

盡管經(jīng)營者向全體成員公開經(jīng)營現(xiàn)狀，“用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識”，但自上而下的目標(biāo)設(shè)置，并不必然有自下而上的響應(yīng)。對于不合期望的阿米巴計(jì)劃，事業(yè)部長必須“傳達(dá)自己強(qiáng)烈的愿望”，讓相關(guān)阿米巴修改，“直至最終數(shù)據(jù)讓雙方都能接受”。

第三，某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，高層應(yīng)立即親赴現(xiàn)場、坐鎮(zhèn)指揮，親自走訪客戶，視察現(xiàn)場，隨身攜帶核算表，“一有空閑就拿出來研究”。

有時還要訓(xùn)斥某位倔強(qiáng)、大嗓門的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者：“為什么你只顧自己而不考慮對方？有這種自私想法的人，沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)！”當(dāng)阿米巴之間有利益沖突不能協(xié)調(diào)時，在傾聽雙方的主張后，然后做出能被雙方接受并服從的裁定。

第四，不厭其煩地兜售理念和夢想。稻盛和夫剛剛創(chuàng)業(yè)時，就向28名員工灌輸卓越、第一的夢想，“我曉得我的話并無足夠說服力，但是朝也說晚也說，一遍又一遍，反復(fù)倡導(dǎo)間，員工們，我自己，不知何時起，竟信了。而且朝著那目標(biāo)，眾志成城，不惜一切努力去實(shí)現(xiàn)?！碑?dāng)然，“身先士卒”的身教重于言傳。

誤解四：

信任基于善意

“從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連接起來?！比绻嗷バ湃问前⒚装徒?jīng)營的必要條件，那么這種信任又具有何種特點(diǎn)呢？

首先，對上級而言，下屬并不是完全值得信賴的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠誠等）。

一方面，阿米巴經(jīng)營需要較多具有經(jīng)營意識的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，所以有時候不得不暫時遵循“彼得原理”，把暫時并不能勝任的人拔擢至阿米巴領(lǐng)導(dǎo)位置上，同時給予指導(dǎo)、監(jiān)督；

另一方面，“不能完全放權(quán)給現(xiàn)場”，否則“公司是不可能得到發(fā)展的”，不當(dāng)甩手掌柜，固然是對經(jīng)營高層“勤政”的一個要求，卻也彰顯出對下級信任度不夠，其根源可能是能力不足，也可能是不夠正直、偶爾混亂、欠忠誠。

其次，上司是否必須百分百為下屬信任？理想中當(dāng)然如是，公正如“大岡裁決”。如果領(lǐng)導(dǎo)者并不真正認(rèn)為“為了員工幸福”是自己的使命，阿米巴經(jīng)營能否繼續(xù)？人格修煉是漸進(jìn)的，而且往往是在與誘惑、懈怠作斗爭中實(shí)現(xiàn)的。謹(jǐn)持“至誠”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70，即使出于謙遜，也大概自知有所不逮。所以，領(lǐng)導(dǎo)者并不必然表現(xiàn)出被完全信任的特質(zhì)，關(guān)鍵在于制度的約束。

第三，阿米巴之間的相互信任更多基于自利的計(jì)算。如果不顧其他阿米巴的利益，則面臨被罷免、阻塞晉升通道的風(fēng)險。為什么銷售傭金率定為10%？正是考慮到自利行為可能導(dǎo)致內(nèi)部交易成本的高企。為了防止阿米巴利用自身的信息優(yōu)勢或者被依賴程度而大獲其利，所以形成了“玻璃般透明”的文化。為了防止懈怠、寬松的質(zhì)量管理、拖沓的交貨，下游阿米巴甚至可以從外部采購上游阿米巴能生產(chǎn)的部件。

所以，阿米巴經(jīng)營所需要的信任不是建立在人格特質(zhì)的可信賴之上，而是在制度建設(shè)上不遺余力，阿米巴本身就是以獨(dú)立核算單位時間附加價值為核心制度的組織形態(tài)。社會學(xué)家山岸（Yamagishi）認(rèn)為，日本社會有十分嚴(yán)格的禮俗、帶社會制裁性質(zhì)的集體監(jiān)督，是一個相對封閉的體系，一旦被“解放”，在國內(nèi)循規(guī)蹈矩的日本人很可能行為變得不可預(yù)期

。即便沒有終身雇傭制，對任何一個人來說，他都會至少處于一個相對封閉的體系之中（譬如“這個圈子很小”），尤其是在信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)社會，信息的交互越來越便捷的情況下，人們?yōu)榱司S護(hù)聲譽(yù)資本，可能不得不“慎獨(dú)”。

誤解五：

得其心，斯得民矣

民謠“得民心者得天下”，與“以心為本”有幾分神似?！暗眯摹敝?，可騙，可贖買，也可感化，還可豪奪硬取，方法不一樣，境界有差異，效果也有別。

阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)“每一位員工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善變，既不是X理論描繪的懶蟲、好逸惡勞、不思進(jìn)取，也不像Y理論所描繪的那么陽光燦爛。

“連接人心”的“線”即是“應(yīng)該在追求全體員工（當(dāng)然也包括經(jīng)營者本人）物、心兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”，對此“大義名分”，他解釋道：“首先要讓員工幸福、高興，這樣員工就會發(fā)自內(nèi)心拼命工作，公司的業(yè)績就能提升。然后，對股東的回報也就增加了；同時也為顧客提供良好的服務(wù)，員工幸福也就是對社會和諧做出貢獻(xiàn)，為社會做出回報?！?/span>

在以小人之心度君子之腹的人看來，這極像洞悉了社會交換理論和人情交換奧妙后，用超級計(jì)算機(jī)做的超智慧超精密算計(jì)。人情交換不同于一般的工具性交換，不討價還價，不要求實(shí)時回報，卻以長期的資源交換（員工拼命工作）為核心功能，是掩飾在情感之下的精明。所以，我們才會在劉備“為汝這孺子，幾損我一員大將！”“君才十倍曹丕，必能安國，終定大事。

若嗣子可輔，輔之；如其不才，君可自取”的故事中看出虛偽與權(quán)術(shù)，也在“臣敢竭股肱之力，效忠貞之節(jié)，繼之以死”中看到惶恐。

不搞計(jì)件制工資，不搞績效主義，卻要求“付出不亞于任何人的努力”地追求“單位時間附加價值”，除了按勞動力市場供需狀況定薪酬，甚至慷慨地支付效率工資，還無時無刻不在教育、提醒諸位，必須清醒、理性地認(rèn)識到自己是在京瓷或者人生軌道上長跑，如果暫時為一己私利的滿足，或者心存僥幸地偷懶、磨洋工，即放棄在長期重復(fù)博弈中的收益，極不明智。

《活法》載：某夜，稻盛和夫去現(xiàn)場巡視，某位本應(yīng)仔細(xì)觀察的研究員在打瞌睡。外表謙和的稻盛和夫非常果決：該研究員被替換，研究所被搬遷，領(lǐng)導(dǎo)和員工被大換血。

以心為本，亦有人情練達(dá)、世事洞明的小技巧。比如，在推敲設(shè)想難度大的新工作時，先和有點(diǎn)馬大哈但認(rèn)為新想法有意思的人商量；到了具體計(jì)劃階段，則以悲觀理性分析為主；到了落實(shí)階段，再回到樂觀論。再比如，“自上而下的高目標(biāo)，需要自下而上的響應(yīng)”，經(jīng)營者先講一番鼓勵的話，先讓“善于揣摩上司心理的家伙”接話：“社長，說得對！干吧！”營造出積極進(jìn)取、昂揚(yáng)斗志的氛圍，使“冷水派”不得不附議。

                                                             -------------節(jié)選自《中歐商業(yè)評論 》