要回答宗申集團(tuán)為什么做長(zhǎng)期激勵(lì)及如何徹底做好長(zhǎng)期激勵(lì)，首先我們要了解宗申現(xiàn)在所處的發(fā)展階段。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，可以分為三個(gè)階段，即生存期、發(fā)展期、突破性發(fā)展期。

生存期的企業(yè)，是以業(yè)務(wù)為核心，如何想盡一切辦法把業(yè)務(wù)拉回來(lái)，把錢(qián)拿回來(lái)，就是企業(yè)的核心工作。

生存期的企業(yè)嚴(yán)重依賴(lài)個(gè)人能力效應(yīng)，一個(gè)有能力的個(gè)人，往往決定企業(yè)生存期的發(fā)展速度，而中國(guó)企業(yè)往往扮演這個(gè)能人角色的都會(huì)是創(chuàng)業(yè)者，即企業(yè)老板。

企業(yè)在這一階段是：

人治比法治重要

活力比規(guī)則重要

獨(dú)裁比總裁重要

業(yè)務(wù)比管理重要

一切以快速拉業(yè)務(wù)，積累企業(yè)現(xiàn)金流為核心目的。

而當(dāng)企業(yè)完成原始資金積累，有了大量現(xiàn)金流，企業(yè)即進(jìn)入發(fā)展期，發(fā)展期的核心是管理，即依賴(lài)于管理出效益，靠各職能部門(mén)配合完成企業(yè)成長(zhǎng)，也就需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，最基本的是四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè):

授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化

流程標(biāo)準(zhǔn)化

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

管理標(biāo)準(zhǔn)化

而企業(yè)在發(fā)展期最大的矛盾是：

人治與法制的矛盾

活力與規(guī)則的矛盾

獨(dú)裁與總裁的矛盾

業(yè)務(wù)與管理的矛盾

中國(guó)一大部分曾經(jīng)輝煌的企業(yè)在快速積累現(xiàn)金流進(jìn)入企業(yè)發(fā)展期后企業(yè)家依然用生存期的思維做發(fā)展期的事情，企業(yè)家其累無(wú)比，最后導(dǎo)致企業(yè)敗于內(nèi)部管理。其較為典型之一，就是企業(yè)渡過(guò)生存期后企業(yè)擁有了大量現(xiàn)金流，在主營(yíng)業(yè)務(wù)上還沒(méi)有來(lái)得及由拉業(yè)務(wù)向做管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)思維轉(zhuǎn)型，已經(jīng)開(kāi)始迫不及待把錢(qián)進(jìn)行大規(guī)?？鐓^(qū)域、跨行業(yè)的多元化投資。

其結(jié)果是投一個(gè)、死一個(gè)，關(guān)鍵不是錯(cuò)在對(duì)項(xiàng)目本身的選擇前瞻性及項(xiàng)目盈利性。

而是沒(méi)有支撐，除了有大量現(xiàn)金涌入外，對(duì)投入項(xiàng)目沒(méi)有人才、團(tuán)隊(duì)、文化、各職能管理的支撐。

最后成為選擇一個(gè)項(xiàng)目，投入大量資金，立即招兵買(mǎi)馬，寄希望于通過(guò)立即招聘人員，立即能上陣打仗，并能最終獲取勝利。

這無(wú)疑于游擊隊(duì)干法，馬上招人、馬上發(fā)槍、發(fā)子彈，立即上陣打仗。如果整個(gè)行業(yè)發(fā)展都是游擊隊(duì)式干法，成功的概率還是比較高，而一旦我們是游擊隊(duì)式干法，行業(yè)已經(jīng)是正規(guī)軍打法，如果成功實(shí)屬偶然，不成功成必然。

我們可以從自身主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展角度思考，主營(yíng)業(yè)務(wù)做了這么多年，從游擊隊(duì)干到正規(guī)軍干了多少年。

由此我們也回答一個(gè)重要的問(wèn)題，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期要進(jìn)行多元化發(fā)展，必須要做到兩點(diǎn)：

①主營(yíng)業(yè)務(wù)上必須由依賴(lài)?yán)瓨I(yè)務(wù)到依賴(lài)管理管業(yè)務(wù)。

②投資主體公司必須能輸出文化、團(tuán)隊(duì)、人才，其中文化是核心，沒(méi)有統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一思想，就統(tǒng)一不了行為上的干法。

企業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段是發(fā)展突破期。

企業(yè)在發(fā)展期跟不上行業(yè)發(fā)展速度，根本問(wèn)題有兩個(gè)：

①企業(yè)分配機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題。

中國(guó)很大一部分企業(yè)行業(yè)前五位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，過(guò)去全是一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，為什么曾經(jīng)一同奮斗、拼搏的戰(zhàn)士會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，原因在于，企業(yè)在發(fā)展壯大后，沒(méi)有進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的分配，一個(gè)人一直跟隨老板創(chuàng)業(yè)，企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，個(gè)人能力、素質(zhì)、認(rèn)知都成為團(tuán)隊(duì)佼佼者，而這個(gè)時(shí)候，不進(jìn)行長(zhǎng)期分配，這個(gè)人才要么離開(kāi)公司，自己?jiǎn)胃桑搭j廢；因?yàn)槎喔刹](méi)有多的回報(bào)，干好本職已屬忠誠(chéng)最盡責(zé)。

②戰(zhàn)略方向上出了問(wèn)題

企業(yè)發(fā)展是認(rèn)知錯(cuò)，方向就錯(cuò)；方向錯(cuò)，行為就錯(cuò)；也就是說(shuō)發(fā)展方向認(rèn)知出了問(wèn)題，無(wú)論我們多么執(zhí)行有力、保障有度，其結(jié)果是一切皆無(wú)。

根本問(wèn)題還不在企業(yè)是否進(jìn)行相關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展，還是不相關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展，而是在于發(fā)展突破期企業(yè)要快速發(fā)展無(wú)法復(fù)制文化、復(fù)制人才、復(fù)制團(tuán)隊(duì)。

中國(guó)最終進(jìn)入一流發(fā)展行業(yè)的企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想、萬(wàn)科、阿里巴巴在發(fā)展突破期前是用拼了命的力量在打造文化、團(tuán)隊(duì)、人才。

在發(fā)展期外部機(jī)遇下，可以快速?gòu)?fù)制發(fā)展。

1997年朱镕基搞國(guó)企改革，國(guó)退民進(jìn)，海爾三個(gè)月收購(gòu)46家國(guó)有企業(yè)。

海爾切入國(guó)企的第一件事情，是為原國(guó)企高、中、基層管理人員“洗腦”，天天講海爾文化、海爾故事，講到大家不僅有興趣，而且讓大家翹首以待，充滿(mǎn)希望與期待，而接下來(lái)再引入海爾集團(tuán)各職能體系支撐，其結(jié)果是收購(gòu)后公司內(nèi)部沒(méi)有說(shuō)三道四，沒(méi)有抗拒的，沒(méi)有說(shuō)不應(yīng)該插手的。海爾的成功在于輸出了文化，輸出了團(tuán)隊(duì)。歸根結(jié)底是一個(gè)派出的總經(jīng)理人選在復(fù)制海爾。

海爾在相關(guān)聯(lián)的多元發(fā)展上是采取一樣的做法。

干家電的去干手機(jī)，干家電的去干電腦。

看似相關(guān)聯(lián)多元化，實(shí)際行業(yè)跨度上基本沒(méi)有關(guān)聯(lián)。

為什么會(huì)成功呢？

因?yàn)樗枷胝J(rèn)知統(tǒng)一了，執(zhí)行就有了方向。

就像企業(yè)文化一樣，必須是單一文化，如果是多元化，高層領(lǐng)導(dǎo)人有一套文化，各部門(mén)有一套文化，就無(wú)法統(tǒng)一認(rèn)知，在執(zhí)行效率上必然緩慢。

在多元化發(fā)展上，就無(wú)法保障思想認(rèn)知統(tǒng)一性。

萬(wàn)科2004年開(kāi)始拼命打造文化、團(tuán)隊(duì)、人才，而那時(shí)才不過(guò)年?duì)I業(yè)額87億，還不如順馳地產(chǎn)，已經(jīng)過(guò)百億。而08年金融危機(jī)，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的寬限政策，希望地產(chǎn)成為刺激民眾消費(fèi)的方式之一。

萬(wàn)科抓住機(jī)遇，09年跨12省拿地，在保障同時(shí)大規(guī)模投資，大跨區(qū)域發(fā)展的核心關(guān)鍵是萬(wàn)科輸出人才都在復(fù)制一個(gè)萬(wàn)科，而不是只是在于一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目。

華為、聯(lián)想、格力其發(fā)展歷程中類(lèi)似經(jīng)歷如出一轍。

中國(guó)現(xiàn)在正在日以繼夜、天天拼搏、奮斗的企業(yè)，也不過(guò)是在走世界上曾經(jīng)輝煌過(guò)的公司的路一樣，沒(méi)有成功之前狼性十足，企業(yè)家禪精竭慮。而我們?nèi)绾斡行г谳x煌公司發(fā)展中找出共性規(guī)律，成為我們發(fā)展的借鑒，可以減少我們奮斗的時(shí)間，減少我們達(dá)成目標(biāo)的阻礙。

不僅基于我擔(dān)任宗申產(chǎn)業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目顧問(wèn)角色賦予的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，而提出建議，更是因?yàn)樽谏昙瘓F(tuán)是有意愿、有能力通過(guò)自身努力，成為并進(jìn)入中國(guó)一流企業(yè)行業(yè)，并能基于長(zhǎng)青經(jīng)營(yíng)下去，和其他未來(lái)中國(guó)百年老店一樣，成為生產(chǎn)制造業(yè)的百年老店。

    宗申產(chǎn)業(yè)集團(tuán)早已進(jìn)入企業(yè)發(fā)展期，這不僅是管理層共識(shí)，更是社會(huì)共識(shí)，而宗申集團(tuán)現(xiàn)在所處真正的階段，準(zhǔn)確講是發(fā)展突破期。在發(fā)展中求突破使集團(tuán)企業(yè)更上一個(gè)臺(tái)階。

在現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)規(guī)劃上，存在三層次業(yè)務(wù)并舉狀態(tài)：

1.核心業(yè)務(wù)

2.發(fā)展中業(yè)務(wù)

3.種子業(yè)務(wù)

從行業(yè)發(fā)展跨度來(lái)說(shuō)是相關(guān)聯(lián)多元化與不相關(guān)聯(lián)多元化并舉發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從管理上來(lái)講，增加了管理難度與統(tǒng)一性。

宗申面臨的問(wèn)題，不是主營(yíng)業(yè)務(wù)怎么有效發(fā)展？

不是現(xiàn)階段立即現(xiàn)金流增加多少的問(wèn)題？

而是如何有效培育，快速成長(zhǎng)發(fā)展中業(yè)務(wù)，讓發(fā)展中業(yè)務(wù)成為未來(lái)集團(tuán)與主營(yíng)業(yè)務(wù)并舉一致的而核心業(yè)務(wù)。

而是如何有效培育、存活種子業(yè)務(wù)，讓種子業(yè)務(wù)通過(guò)二～三年培育期，存活下來(lái)并快速成長(zhǎng)為發(fā)展中業(yè)務(wù)，未來(lái)成為集團(tuán)另外與主營(yíng)業(yè)務(wù)并舉一致的核心業(yè)務(wù)。

并通過(guò)這個(gè)可實(shí)現(xiàn)的探索出成功的模式，不斷重復(fù)發(fā)展，發(fā)展中業(yè)務(wù)，培育種子業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展可持續(xù)、業(yè)務(wù)發(fā)展不斷循環(huán)的活力。

而突破轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵核心是兩點(diǎn)：

①?gòu)氐子行У钠髽I(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)；

②不斷培育、打造文化、團(tuán)隊(duì)并實(shí)現(xiàn)文化、團(tuán)隊(duì)、人才的復(fù)制化，集團(tuán)公司輸出可復(fù)制的文化、團(tuán)隊(duì)模式。

徹底有效的長(zhǎng)期激勵(lì)模式，能從核心根本上解決大家事情，大家共同干，留住人才、吸引有用人才來(lái)到這個(gè)平臺(tái)的問(wèn)題。

而文化、團(tuán)隊(duì)模式的打造能解決后統(tǒng)一認(rèn)知、統(tǒng)一思想的前提下，干出最優(yōu)秀成績(jī)，特別是支持到集團(tuán)多元化的發(fā)展。