首先，我們必須明白為什么要做培訓(xùn)需求分析？

    有句話叫，“對(duì)癥下藥，藥到病除”，我一直認(rèn)為，開展培訓(xùn)是一定是針對(duì)問題而來，不管是補(bǔ)缺，還是提升，都是問題。培訓(xùn)需求分析就是把問題點(diǎn)找出來，然后分析哪些是可以通過培訓(xùn)能解決的，哪些是不能通過培訓(xùn)解決；可以通過培訓(xùn)解決的問題哪些是重點(diǎn)緊急要解決的，哪些是次要不緊急的；如果是重點(diǎn)緊急的問題，我們應(yīng)該設(shè)置什么樣的課程來解決。 我們經(jīng)常也說這樣一句話，培訓(xùn)經(jīng)理的功能之一在于教會(huì)各部門經(jīng)理使用一套實(shí)用的培訓(xùn)需求技術(shù)。如果部門經(jīng)理不知道如何提培訓(xùn)需求，一定是培訓(xùn)經(jīng)理的責(zé)任。  

    其次，我們?cè)谧鲂枨蠓治鲞^程中應(yīng)有動(dòng)態(tài)和層次思維。

    所謂的動(dòng)態(tài)思維是指我們的思維要隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)需求變化而變化。  有這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：

    1、很多企業(yè)的培訓(xùn)，幾年下來，開展的培訓(xùn)課程相差無(wú)已，制      作的課件內(nèi)容幾年不變；  

    2、一個(gè)年度的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施下來，完成率偏低，而且計(jì)劃外的   課程數(shù)量占整個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃50%；   

     3、培訓(xùn)計(jì)劃死板，不能滿足實(shí)際業(yè)務(wù)需求，老板和經(jīng)理們認(rèn)為公司要開的的課程沒開，不該開的課程卻開，加之效果不太好，抱怨比較大；  針對(duì)以上事實(shí)，可以從以下方面來掌握培訓(xùn)計(jì)劃的“動(dòng)”與“靜”：   1、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)比例不超過全年計(jì)劃總數(shù)的20%；   2、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)必須體現(xiàn)在技能提升層面，而非補(bǔ)缺層面；  3、培訓(xùn)應(yīng)該與業(yè)務(wù)需求的變化對(duì)接，需求收集與分析不僅僅是年初或年末做的，而應(yīng)該納入日常的培訓(xùn)管理工作范疇； 

    4、對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)固化與優(yōu)化有效結(jié)合。   我們都知道，培訓(xùn)的靜態(tài)需求是針對(duì)現(xiàn)有基礎(chǔ)崗位、現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)政策和環(huán)境固化下來的。而動(dòng)態(tài)需求主要來源于：新崗位的增設(shè)，員工的晉升，公司新的戰(zhàn)略目標(biāo)，市場(chǎng)環(huán)境突變。  其次，需求分析要有層次思維。我們都知道，很多公司開展培訓(xùn)需求分析必須要進(jìn)行需求調(diào)查，發(fā)一張需求調(diào)查表，找?guī)讉€(gè)人訪談就可以，其實(shí)這是一種極不專業(yè)的行為。   我們都清楚，不同層次的員工，他們的培訓(xùn)需求是不一樣的，高層有戰(zhàn)略的需求，中層有管理的需求，基層有業(yè)務(wù)的需求。 所以，用同一種方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同鑰匙開不同的門，這樣的培訓(xùn)需求才具針對(duì)性。以下主要結(jié)合我的培訓(xùn)管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，如何分析公司級(jí)培訓(xùn)需求的一些心得體會(huì)：

     第一把金鑰匙：整合歷年培訓(xùn)計(jì)劃   

    我們發(fā)現(xiàn)，每年都開展培訓(xùn)，很多培訓(xùn)項(xiàng)目是重復(fù)的。同時(shí)，我們也有這種觀念，每年的培訓(xùn)都差不多，有必要做需求調(diào)查嗎？其實(shí)不然，同樣的課程，盡管歷年和今年都開展，但其內(nèi)容和要求已發(fā)生改變，如《有效溝通技巧》去年受訓(xùn)對(duì)象是在職員工，而今年可能是新進(jìn)大學(xué)生。 如何整合呢？我們可以把歷年的培訓(xùn)項(xiàng)目把它列成四個(gè)序列：淘汰項(xiàng)，維持項(xiàng)，改善項(xiàng)和提高項(xiàng)，針對(duì)改善項(xiàng)和提高項(xiàng)的培訓(xùn)課程是今年考慮的重點(diǎn)。  

    第二把金鑰匙：參加各級(jí)會(huì)議

 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，如果你不對(duì)公司的戰(zhàn)略、部門的業(yè)務(wù)和員工的績(jī)效狀況不了解，那你無(wú)法分析公司與部門級(jí)的培訓(xùn)需求。  所以，我在從事培訓(xùn)管理期間，與各部門經(jīng)理約定并排好日程，定期去各個(gè)部門參加例會(huì)，公司級(jí)的會(huì)議只要有機(jī)會(huì)就參加。   在例會(huì)上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)的各種問題，包括與其它系統(tǒng)和部門的溝通協(xié)調(diào)問題。   只有發(fā)現(xiàn)問題，才能發(fā)現(xiàn)需求。

    第三把金鑰匙：分析動(dòng)態(tài)績(jī)效曲線  

    我們 經(jīng)常說，做培訓(xùn)管理必須要了解公司員工整體的績(jī)效狀況。因?yàn)槲乙治鲈诿總€(gè)業(yè)務(wù)模塊內(nèi)績(jī)效好的員工和績(jī)效差的員工的真正差異在哪，并隨時(shí)跟蹤員工的績(jī)效水平的變化情況，把異?，F(xiàn)象隨時(shí)反饋至各部門。 這里，有一個(gè)工具要介紹一下，就是把公司各部門員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)做成曲線形式，以便對(duì)他的績(jī)效變化進(jìn)行分析和比較。   同時(shí)，針對(duì)績(jī)優(yōu)與績(jī)差的員工要進(jìn)行訪談，同時(shí)征詢部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)，梳理出紀(jì)要，并整合成經(jīng)驗(yàn)庫(kù)。  一方面可以輔助部門經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，另一方面綜合公司整體缺口分析，分析出各類培訓(xùn)需求。

    第四把金鑰匙：實(shí)施結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)需求調(diào)查 

    我們不反對(duì)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析調(diào)查，但在前面講過，培訓(xùn)需求也是分層次的，所以實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查應(yīng)該結(jié)構(gòu)化。  所謂的結(jié)構(gòu)化，主要有兩種方式：第一種是設(shè)計(jì)針對(duì)不同層面的調(diào)查問卷，高層、中層和基層三種問卷，而且針對(duì)基層員工，應(yīng)該考慮核心重點(diǎn)員工。  第二種方式是調(diào)查方式的多元化，培訓(xùn)需求的源主要來自高層，因?yàn)楦邔诱镜慕嵌仁窃诠緦用?，所有?a target="_blank" >培訓(xùn)資源應(yīng)向公司層面的培訓(xùn)傾斜，培訓(xùn)的核心功能體現(xiàn)在是推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。   所以，針對(duì)高層最好除采用問卷調(diào)查的方式之外，最好與之面對(duì)面交流，要求其提建議，這也是獲得高層對(duì)培訓(xùn)支持的有力措施；針對(duì)中層和基層員工則采取問卷調(diào)查方式即可。