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苑國輝:誰才是績效考核真正的目標(biāo)對象
2016-01-20 40654

    說到績效考核實(shí)施的目標(biāo)對象,行內(nèi)的人們都不會覺得陌生,因?yàn)檫@些工作,我們天天都在做,現(xiàn)在你居然突然來問我,真正的目標(biāo)對象是什么,我有點(diǎn)鄙視你,這還用問嗎,這么簡單的問題,它真的很簡單嗎?

    慣性心理,先舉個(gè)例子,我在我先前的公司里,曾有過這樣的經(jīng)歷,有一次我被老板指派到各個(gè)分公司去做績效溝通,溝通的主要是目的是確定下一年度的績效目標(biāo),于是我便飛也似的,在兩天時(shí)間里,跑遍了七家分公司,這里大家可能會不明白為什么我的效率會這么高,動(dòng)作會這么快,當(dāng)然這不只是單純地飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)那么簡單,而是因?yàn)槲以谀募曳止径紱]有絲毫耽誤一點(diǎn)時(shí)間,幾乎全部都是在我話還沒有講完,就已經(jīng)被人家送客出門了,所以效率自然高。當(dāng)時(shí),這件事對我打擊很大,兩天時(shí)間,我就瘦了五十多斤。后來我逐一分析了一下他們的心理,為什么他們會不配合我呢?記得其中以合肥分公司的總經(jīng)理態(tài)度最為堅(jiān)決,他曾經(jīng)這樣對我講,“苑哥,(其實(shí)他比我小七歲),人家這是表示尊敬呢,苑哥,不是兄弟我不配合你的工作,其它什么都好說,只是這個(gè)績效考核實(shí)在恕我無法認(rèn)同,你可能不知道,我在上一家公司就是因?yàn)樗麄兏憧冃Э己耍瑹o緣無故地扣了我5000塊錢,我這才一時(shí)想不通,離了職,來的咱們公司,當(dāng)然我不是怕扣錢(其實(shí)就是怕扣錢),如果這個(gè)錢扣的合理,別說五千,就是五萬咱也沒得說,但是他們無端端就說我表現(xiàn)不好,工作不夠投入,這我就接受不了,我這每天都自己在家加班至少3個(gè)小時(shí)以上,還從來沒向公司要過一分加班費(fèi),怎么最后就落個(gè)工作不夠投入了呢?我感覺如果我們這個(gè)考核結(jié)果可以這樣毫無根據(jù)的,硬是往別人頭上扣的話,那么是不是我們的考核部門就有點(diǎn)兒類似于明朝東西廠了呢?后來因?yàn)檫@件事,同期離職的還有幾個(gè)人,我們大家的看法基本相同,如果考核就是為了扣錢,那么我們堅(jiān)決不參加?!?/span>

    當(dāng)時(shí)他講到這里,我就在想,如果真是他介紹的這種情況,我們該怎么做考核,他說自己每晚都在家里加班至少3個(gè)小時(shí)以上,可問題是他加班沒人給他掐表計(jì)時(shí)呀?誰就知道他真的是在家加班,而不是干其它的呢?但是我們又不能因?yàn)闆]看到人家加班就說人家沒加班吶,所以我認(rèn)為這本身就是一個(gè)沒有答案的問題。像這種類似的,沒辦法收集考核數(shù)據(jù)的行為,還多得多,因?yàn)槲覀儾豢赡芤惶?/span>24小時(shí),全天候來跟蹤一個(gè)人來收集數(shù)據(jù),那么既然是這樣,你怎么就知道人家做事真得不認(rèn)真了?所以這里,我得出來的結(jié)論是:“人的行為根本就無法考核”。

    不過之后有人提出了360度考評的辦法,說是可以解決這個(gè)問題,我們來分析一下, “360度考評”是指通過“多角度、多考核者”,集中多方意見來減少評價(jià)誤差的一種考核辦法,舉個(gè)來說就是,在考核一個(gè)的人時(shí)候,除了我們直接對他打分之外,還要征求一下他的上級、下級、平級,甚至客戶的意見,爭取來個(gè)大雜燴,大家的意見平均一下,他們認(rèn)為這樣的結(jié)果,比較客觀了。實(shí)際上,我們說這種考評方法,假如不和直接利益掛鉤,只是逗大家來開心一下,應(yīng)該還可以,但是如果真和你褲兜里的錢包連上線的時(shí)候,它還可以嗎?首先一點(diǎn),我們讓那個(gè)他、她、他給你做評價(jià),大家都知道,中國人本身嫉妒心就強(qiáng),不是親爹、親媽、親兒子,這種特殊的關(guān)系,那么一般情況是你過得越好,他就覺得越不幸福,你說這個(gè)時(shí)候他可能給你做出客觀評價(jià)嗎?更何況這里所詢問的人,還都是你周圍的人,換言之,都是和你有利益爭奪關(guān)系的人,所以如果他們把你捧上去了,那么他們的利益該怎么辦?要知道,在這方面是很難達(dá)到共贏的,我想這一點(diǎn)不用多做解釋,大家心里都明白。

    OK,現(xiàn)在假設(shè)我們運(yùn)氣非常之好,碰到得都是大好人,這個(gè)問題已經(jīng)不存在了,那么請問這個(gè)大好人的專業(yè)程度如何,他怎么就知道你哪些事情是做對了,哪些事情是做錯(cuò)了,哪些事情屬于應(yīng)該做,哪些事情又屬于不應(yīng)該做?事實(shí)上是,我們做的很多工作,甚至連自己可能都還沒搞透,現(xiàn)在卻讓個(gè)外人來給你評頭論足,你可能信服他的所謂客觀評價(jià)嗎?并且,除此之外,我們也都有聽說過,關(guān)于“暈輪效應(yīng)”、“近因效應(yīng)”,以及“裙帶效應(yīng)”等等這些東西吧,那么像這些負(fù)面的心理暗示效應(yīng)更是會不自覺地誤導(dǎo)一個(gè)人的客觀評價(jià)。試想在這三個(gè)問題沒有答案的大前提下,那360度考評的辦法能解決什么問題嗎? OK,現(xiàn)在我們回到正題,那么到底怎樣的考評才能真正令到大家信服,得到大家的支持呢?

    有一天,我在翻閱彼得.德魯克所著的原作時(shí)發(fā)現(xiàn),他經(jīng)常提到這樣一個(gè)詞,“behavior”,譯成中文的意思就是“行為”,不過他并沒有明確地定義這個(gè)“行為”,如果我們單從字面意思來理解,那么我們很容易把它想象成為是“人的行為”,比如你每天都做哪些事了,事情進(jìn)展如何啦,以及你做事的態(tài)度認(rèn)真不認(rèn)真了等等這一方面的東西,但是,當(dāng)我聯(lián)系到書中所給出的案例時(shí),卻發(fā)現(xiàn),這個(gè)“行為”并不同于我們平時(shí)的理解,它不是指“人的行為”,而是指“企業(yè)的行為”,比如“用于企業(yè)財(cái)務(wù)方面的財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)、管控系統(tǒng)、融投資平衡系統(tǒng),用于行政方面的制度建設(shè)與更新維護(hù)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)使用維護(hù)系統(tǒng)、環(huán)境安全保障系統(tǒng)、以及其它后勤支持系統(tǒng)”,等等,諸如此類,顯然這兩種行為一個(gè)是針對于人,而另一個(gè)則是針對于企業(yè),它們所代表的涵義大不相同;認(rèn)識了這一點(diǎn),我們便不難理解,后期人們在做績效考核的時(shí)候,之所以會犯前面提到的錯(cuò)誤,就是因?yàn)樗麄冊跒檫@里的“行為”定性時(shí)沒有把握好。

    好,下面就來對比分析一下,針對于人的行為的績效考核,與針對于企業(yè)行為的績效考核到底有何不同。首先,針對人的行為的考核,目標(biāo)是人,所以它的作用充其量只能是“加強(qiáng)對人的管制力度及提高對人的激勵(lì)水平”,然而,這卻往往會因?yàn)槿说男袨檩^難控制,而最終事與愿違,不但不能起到激勵(lì)作用,相反還會降低員工的工作士氣;但是,針對于企業(yè)行為的績效考核則不同,它旨在“優(yōu)化系統(tǒng)、改善企業(yè)行為,以達(dá)到提高企業(yè)整體作業(yè)效率的目的”,而這里最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是,相對“人的行為”而言,企業(yè)的行為會更容易控制,所以它也就更適合做績效考核的目標(biāo)對象。

     對此,我們可以這樣來理解,“人的行為”一般有這樣兩個(gè)特點(diǎn):

     1、它們多為定性的問題,比如一個(gè)人的好與壞、勤與懶,我們是很難去定義的,所以我們也就很難去評判別人,這就像我們平時(shí)做的問答題,一般它是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的,所以你怎么作答都可能引起別人的爭議,特別是當(dāng)這個(gè)結(jié)果與直接利益掛鉤的時(shí)候,那么它就更容易引起大家的集體圍攻;

     2、人的行為太過繁雜、絨細(xì),所以一般它是很難考量的,正如我們前面所分析的那樣,我們不可能一年到頭天天跟著某個(gè)人,來記錄這個(gè)人的相關(guān)數(shù)據(jù),所以最后你得出的考核結(jié)果,無論你認(rèn)為有多精細(xì),都會遭到他人的質(zhì)疑,這是在所難免的。

     3、人的行為,通常是受情緒所控制的,比如對于考核者來說,他可能會被個(gè)人的喜惡情緒所困擾,我喜歡那個(gè)人就給他打個(gè)高分,討厭那個(gè)人就給他打個(gè)低分,以致最后做出的判斷不夠客觀,也因此才有了“近因效應(yīng)”、“暈輪效應(yīng)”等這些名詞的出現(xiàn)。而對于被考核者來說,問題就更嚴(yán)重,因?yàn)橐坏┧麄儗己私Y(jié)果不滿意,那接下來會發(fā)生什么我們就很難想象了。

     4、對“人的行為”進(jìn)行考核,往往是“以點(diǎn)蓋面”。在企業(yè)當(dāng)中,往往一個(gè)人的行為并不容易被關(guān)注,可能某人看上去,天天都在玩,天天都很清閑,但是由于他的方法得當(dāng),他同樣可以取得較好的成績。

     而在這里,相對而言,“企業(yè)的行為”則恰恰相反:

     1、它們都是定量的問題,比如我們很容易評價(jià)一個(gè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng),或是預(yù)警系統(tǒng)做得如何,它們好就是好,壞就是壞,我們完全可以給出明確地的評定等級。這又像我們平時(shí)做的數(shù)學(xué)題,它們都是有明確的標(biāo)準(zhǔn)答案的,所以考核起來,不由得任何人爭議;

     2、企業(yè)的行為大都明確、具體,比如,我們可以把每個(gè)部門的工作,都整理為幾個(gè)大的作業(yè)系統(tǒng),而這些系統(tǒng)的運(yùn)作情況就直接標(biāo)明了該部門的業(yè)績水平,它很容易考量,并且也不容任何人質(zhì)疑。

     3、企業(yè)的行為不受任何情緒所控制,這無論是對于考核者,還是對于被考核對象,基本上都可以做到以比較客觀的態(tài)度來面對問題。

     4、對“企業(yè)行為”進(jìn)行考核,則是“以面找點(diǎn)”。簡單來講,就是首先找出各個(gè)模塊的短板,然后再逐一去查找問題。

     單就這兩點(diǎn)的對比分析,我們就不難得出,以往我們在績效考核工作方面之所以總是會徒勞,甚至是反其道而行,其中一個(gè)最主要的原因就是“考核對象的選擇有誤,在引用國外理論成果時(shí)不夠謹(jǐn)慎,缺少了必要的概念分析。”好,弄清楚這一點(diǎn)之后,我們再繼續(xù)前面的案例介紹。這時(shí)我在各個(gè)分公司分別碰壁之后,于是我又回到總公司,把它先前的績效考核系統(tǒng)做了一個(gè)全方位的大調(diào)整。很快,我便再一次帶著新修改的“績效考核方案”,去逐一攻克各個(gè)分公司的“藩王”,就是那些思想頑固的分公司總經(jīng)理,而這次,我同樣是跑了7家分公司,但是卻花費(fèi)了我足足3個(gè)月的時(shí)間,主要原因是,我應(yīng)各個(gè)分公司總經(jīng)理的要求,組織了一次規(guī)模較大的、各個(gè)分公司之間的互惠參觀學(xué)習(xí)活動(dòng),為什么要組織這個(gè)活動(dòng)呢?其實(shí)在這之前,他們幾個(gè)分公司老總也曾組織過類似的活動(dòng),但是,后來都反應(yīng)效果不明顯,大家也就是跑馬燈似地互相之間串了門子,最后全當(dāng)外出旅游了,所以后來他們也就不再看好這類活動(dòng)了,但是這次則不同,他們每個(gè)人都是有感而發(fā),甚至寧愿自費(fèi)組織這個(gè)活動(dòng),當(dāng)然最后的結(jié)果也確實(shí)沒有令他們失望,每個(gè)人都得到了自己想要的東西;秘訣在哪里?秘訣就在于我新調(diào)整的績效考核系統(tǒng)發(fā)揮了它應(yīng)有的作用。我們可以這樣來理解,由于前面我已經(jīng)把每個(gè)分公司待考核的各項(xiàng)企業(yè)行為,按照平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分配原則,分為4大系、12小分支,4大系分別是指平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度,即“財(cái)務(wù)控制、學(xué)習(xí)發(fā)展、外部客戶與內(nèi)部運(yùn)營”4個(gè)方面,而12小分支則是指,類似前面我提到的“財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng),以及行政后勤支持系統(tǒng)”等等,這些具體的“企業(yè)行為”,并且,我也已經(jīng)按照每個(gè)分公司目前的實(shí)際情況,給它們分別評了分,定了級,當(dāng)然,這個(gè)評分并不是“考核分”,而只是“基礎(chǔ)分”,意思是將來以后,他們的績效得分就是以此為標(biāo)的物進(jìn)行評定的,升即獎(jiǎng)勵(lì)、降則處罰。所以這時(shí)他們了解了各自的“基礎(chǔ)分”之后,第一件事便是像先前一樣,互相之間攀比起來,不過這次攀比的不再是個(gè)人的利益得失,而是互相之間的工作實(shí)際情況,比如,當(dāng)東莞分公司總經(jīng)理,看到我給他目前各項(xiàng)工作的打分之后,了解的第一信息就是,自己在管理成本控制方面出了問題,因?yàn)榻o它這一項(xiàng)的打分在7個(gè)分公司里面是最低的。而同理,西安分公司總經(jīng)理了解到的第一信息,則是自己的“育留人系統(tǒng)”出現(xiàn)了問題,言下之意是他們那里經(jīng)常出現(xiàn)人才危機(jī),即培養(yǎng)不出新人、又留不住老人,以此類推,這樣便使得每個(gè)分公司總經(jīng)理,都對自己當(dāng)前的工作,有了重新的認(rèn)識。而了解這些信息之后,按照一個(gè)人的正常心理,他們目前最想做的是什么呀?——自然便是帶著三分不服與七分學(xué)習(xí)的心,到其它兄弟公司那里去見識一下,所以這才使得我這一次的績效溝通,竟然一下就溝通了三個(gè)月時(shí)間。不過確實(shí)是收獲頗豐、效果明顯,最后使所有的分公司總經(jīng)理,都自愿地加入到我的績效考核隊(duì)伍里來,換言之,正是這一考核對象的轉(zhuǎn)變使我成功地賣出了這第一步。

    好,到這里我的這個(gè)案例已經(jīng)全部講完了,下面我們就來看一下,我們可以從這個(gè)案例當(dāng)中汲取哪些東西,來用于我們營業(yè)廳的現(xiàn)場管理之中?

    一、我們常說作為一名管理者,應(yīng)該做到“對事不對人”,因?yàn)橹挥羞@樣,才能顯得你胸懷大度,而你的下屬也才能夠真正信服你,然而問題是,往往我們在考核下屬工作的時(shí)候,不自覺間就“對了人,而不是對事”,因?yàn)閷τ谝话闳藖碚f,確實(shí)是很難做到完全排除個(gè)人喜惡,來評定他人的工作。換言之,做出這樣的評價(jià),往往我們并不是故意的,而好像潛意識當(dāng)中,就感覺漂亮小妹的錯(cuò)誤要更值得原諒,對吧,蔣老師?你看,蔣老師深有體會,當(dāng)然,這時(shí)一般他還不會承認(rèn)自己是個(gè)色狼,但是那邊的小伙兒就有意見了,于是找我們蔣老師質(zhì)問道:“蔣老師,為啥你就這么好色來,給個(gè)合理的解釋吧?”其實(shí)我們都知道,蔣老師并不是真的色狼,充其量也就是一只披著狼皮的綿羊,但是這里為什么他會這么做呢?實(shí)際上他是受到光環(huán)效應(yīng)的影響,以致做出了錯(cuò)誤的評價(jià)。好,至于蔣老師的思想問題我們就暫不作討論了,我們先來看一下,這個(gè)問題到底應(yīng)該如何解決?下面請各位同學(xué),聯(lián)系一下前面我講過的案例,看看可否從中得到一些啟發(fā)?—— 有誰可以先來談一下自己的看法?—— 時(shí)間關(guān)系哈,大家想一下,對于營業(yè)廳的工作管理,如果我們可以按照上述案例當(dāng)中提到的方法,把所有的工作都劃分到幾個(gè)模塊,而把每個(gè)模塊又分別梳理為獨(dú)立的作業(yè)系統(tǒng),然后再把這些作業(yè)系統(tǒng)制定成為具體的考核指標(biāo),那么結(jié)果會如何?如此以來,我們再考核員工的時(shí)候,便不再是以“員工”為對象,而是以這些獨(dú)立的作業(yè)系統(tǒng)為對象,這時(shí),我們再也不會說哪位“員工”表現(xiàn)得不好,而只是會說目前還有哪塊兒“工作”有待提高。這樣以來,我們便可以避開與人的接觸,真正做到“對事而不是對人”了。當(dāng)然,事不好自然人有責(zé),否則找不到原因,考核也就不再有意義了,但是由于我們通過這種形式做出的評價(jià),前面已有分析,它會比較客觀、準(zhǔn)確,因此員工也就不會輕易地產(chǎn)生情緒,而只會在自身找原因,我想這正是我們希望得到的最終結(jié)果。

    一、運(yùn)用案例當(dāng)中提到的方法劃分考核指標(biāo),不僅可以解決上述問題,而且還可以使?fàn)I業(yè)廳的工作變得更有條理,再結(jié)合我在前面文章中提到的“新授權(quán)理念”與“畫格子理念”,我們基本可以做到,使員工各司其職,“責(zé)權(quán)利”三者劃分明晰,從而把對員工的激勵(lì)提到一個(gè)新的高度。

 

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