企業(yè)發(fā)展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質(zhì)的變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略考慮的是事關(guān)企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性的問題。發(fā)展戰(zhàn)略是研究企業(yè)怎么做大的學問，主要回答企業(yè)怎么做到一定規(guī)模的問題。比如，今年做1千萬，明年做5億。

　　制定發(fā)展戰(zhàn)略需要對戰(zhàn)略進行規(guī)劃，就像國家的“十二五”規(guī)劃一樣，企業(yè)也要制定一個三年或者五年的發(fā)展規(guī)劃。要實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃需要分步來做，比如在每一年做什么，這就是具體的戰(zhàn)略步驟。在實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中會產(chǎn)生競爭，比如，你想成為當?shù)刈詈没蛘咄袠I(yè)中最好的企業(yè)，其他企業(yè)也有這種想法，就會產(chǎn)生競爭。為競爭制定的一系列戰(zhàn)略計劃措施等，就是“競爭戰(zhàn)略”。

　　(1)競爭戰(zhàn)略的幾種常見模式

　　制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略模式，可以讓企業(yè)立于不敗之地。一般情況下，常采用以下幾種模式。

　　第一種就是低成本戰(zhàn)略。所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。

　　并不是所有的企業(yè)都可以實施低成本戰(zhàn)略，要根據(jù)產(chǎn)品生命周期和市場競爭情況來區(qū)別對待。一般情況下，企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略需要具備以下條件：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈;企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的;實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;消費者的轉(zhuǎn)換成本很低;消費者具有較大的降價談判能力。

　　1962年，山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪(WAL—MART)商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。沃爾瑪之所以在激烈的市場競爭中取得成功，其關(guān)鍵就在于實施低成本競爭戰(zhàn)略，不但商品物美價廉，對顧客的服務(wù)也優(yōu)質(zhì)上乘。

　　沃爾瑪為了保持自己的商品售價比其他商店便宜，重點在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下工夫。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。并禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。另外，還把貨物的運費和保管費用降到最低。沃爾瑪憑借這種高效的商品進、銷、存管理，大大降低了資金成本和倉儲成本。

　　壓縮廣告費用也是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20—30美分的宣傳、廣告費用。因而沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。

　　沃爾瑪也極其重視對員工勤儉風氣的培養(yǎng)。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　第二種就是差異化戰(zhàn)略。什么是差異化?就是做法和別人不一樣。比如，你想做著名的教授，我也想做著名的教授，假設(shè)在同一領(lǐng)域你能力很強，我超不過你，我就改變研究方向。你研究外國企業(yè)管理，我就研究中國企業(yè)管理。這就叫做“差異化”，簡單說來就是大家從事的領(lǐng)域不一樣。你做高端，我就做低端;你研究中國工業(yè)問題，我就研究中國農(nóng)業(yè)問題?？傊湍阊芯康牟灰粯?。

　　企業(yè)要想在競爭中勝出，離不開對差異化競爭戰(zhàn)略的運用。哪怕你的競爭對手已經(jīng)做到巔峰，但是如果能在某些方面比同行做得更好，標新立異，馬上就會引起客戶的關(guān)注度。這也是很多公司成功的秘密。

　　喬布斯做蘋果手機以前，諾基亞手機長期占據(jù)手機行業(yè)的金字塔頂端，蘋果只有從下向上仰望的份兒。后來為什么蘋果超越了諾基亞?是因為喬布斯走了差異化之路，靠差異化競爭戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。大家知道，諾基亞手機通話質(zhì)量很好，手機界面上鍵盤十分醒目，最多的時候諾基亞手機上面多半部分都是鍵盤。在諾基亞注重鍵盤的醒目好用時，蘋果對手機進行了革命性的創(chuàng)新，它反其道而行之，竟然取消了鍵盤，把只用來通話的手機變成了可以玩的手機。蘋果手機屏幕界面上取消了鍵盤，不僅不影響通話功能，而且上網(wǎng)看書、看電影倍爽，尤其深受年輕人的喜愛。理所當然地，蘋果也從金字塔的中端上升為高端，“一覽眾山小”了。

　　第三種就是靈活化戰(zhàn)略。任何戰(zhàn)略都不是一成不變的，戰(zhàn)略具有靈活性。在同行之間進行競爭時，如果一方墨守成規(guī)，另一方靈活應(yīng)變，勝出的會是戰(zhàn)略靈活的一方。

　　“滴滴打車”可謂是靈活化競爭戰(zhàn)略的典范。它沒有像傳統(tǒng)的打車方式一樣，打車要通過電話召車或者站在路邊招手等車，而是把客戶的需求和手機捆綁在一起，通過手機上網(wǎng)就可以便捷地下打車訂單。客戶下車支付車費時如果沒有足夠的現(xiàn)金也沒關(guān)系，可以使用微信支付或者QQ錢包進行線上支付，節(jié)約了雙方的時間。而出租車司機也可以根據(jù)乘客目的地和自己所在地的遠近選擇“接單”，路線便捷快速，節(jié)約等客戶的成本，降低空駛率。因此，嘀嘀打車推出后，大受出租車司機和客戶的歡迎。

　　值得注意的是，在這方面，大公司有時候反而比不上小公司靈活。因為大公司的戰(zhàn)略特別嚴謹，一旦領(lǐng)導層通過實踐證明戰(zhàn)略是正確的之后，就會一直堅持下去。遇到外界環(huán)境變化時也不肯做出一些改變，就像龐大的動物一樣反應(yīng)遲鈍。因此有些大公司反而會出現(xiàn)一些問題，反倒是小企業(yè)船小好掉頭。

　　諾基亞之所以被蘋果超越，其中一點就是和他們戰(zhàn)略缺乏靈活度有關(guān)。諾基亞手機功能無可非議，這是經(jīng)過實踐證明的，高層也一直引以為自豪，但卻忽視了未來消費者的需求。其實，不僅是諾基亞，其他大公司也才存在類似的情況。因為公司規(guī)模大，戰(zhàn)略調(diào)整需要付出很大的代價，會使一部分人的利益受到損失，如果多數(shù)人不想改，那么改革的難度就會非常大。

　　北京出租車曾一度傳出要調(diào)價的消息，為什么要調(diào)?因為司機上街掙不到錢，他們一個月要上交出租公司四五千元，自己剩下的沒有多少。所以，北京市交通管理部門想搞改革?？墒?，出租調(diào)價后司機上交出租公司的費用也需要提高，出租車司機當然不愿意，他們的理由是你可以漲高出租的價格，但是不要動我的錢。因為觸及廣大出租車司機和出租公司的利益，這項改革只好流產(chǎn)。

　　這說明不論任何組織發(fā)展到一定規(guī)模時想變革，都是一件極其困難的事。所以，公司出現(xiàn)一個強勢的老板非常重要，其是決定改革成敗的關(guān)鍵人物。

　　第四種就是集中化戰(zhàn)略。做企業(yè)要么規(guī)模化，要么差異化。規(guī)?；枰?，眾人拾柴火焰高就是集中的結(jié)果。集中就像集團軍作戰(zhàn)一樣，一個武藝再高強的武林高手單打獨斗也干不過他們。

　　比如，現(xiàn)在隨著物流的快捷方便，一個國美超市就可以把所有的家電品種集中在里面，人人可以自由選購。相比之下，一個小老板在馬路上弄個小鋪賣家電能賣得過它嗎?

　　再如，宗慶后投資三百億在杭州開了一家歐洲奢侈品百貨店，把歐洲所有一線、二線的奢侈品全部集中在那里，頗有“亂花漸欲迷人眼”的感覺。相比之下，路邊一個奢侈品專賣店能賣過他嗎?這就是集中化產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)。

　　如今的時代就像中央教育臺評論的那樣：“這是一個大企業(yè)分配資源的時代，這是一個大企業(yè)制定規(guī)則的時代。”大企業(yè)不僅代表著規(guī)模，而且還代表著他們掌握一定程度的話語權(quán)，因此，他們可以制定資源分配的規(guī)則，財大氣粗。所以，小企業(yè)要走出低成本戰(zhàn)略或規(guī)模戰(zhàn)略的競爭模式，集中化、差異化戰(zhàn)略才是努力和發(fā)展的方向。

　　以上內(nèi)容摘自李江濤教授叢書《新經(jīng)濟形勢下的戰(zhàn)略管理》