大家都有這樣的共識：企業(yè)越來越難做，人工成本越來越高，利潤越來越低。做生產(chǎn)需要原材料，需要人工。資金緊缺的時候，購買原材料可以想辦法拖住銷售，或者想辦法壓壓價，但是人工費(fèi)是無論如何不能拖也不能降的。這就需要提出一個問題：企業(yè)用什么樣的人。

　　我給大家講一個故事。我自己有一個投資公司、兩個咨詢公司，還有一個房產(chǎn)公司，我要給學(xué)員講課，還要給企業(yè)做咨詢，搞培訓(xùn)，沒有精力天天去公司。我不能去，就要想辦法找合適的人幫我把公司做好。那么怎么才能做好呢?

　　比如說我每次出去講課，都會有學(xué)員找我給他的公司做咨詢，或者講課。我一般只是簡單了解一下對方的意圖，然后會讓下面的員工打電話接洽相關(guān)的事宜。洽談完畢，簽了單以后，員工會說：“李老師你要獎勵我，你看我簽了500萬的單!”在這個時候，我就跟他講：“我問你一個問題，換個人能不能簽?你能簽這個單，是憑借李老師的關(guān)系，還是你自身的關(guān)系?你這個電話打過去起的是什么作用?我都聯(lián)系好了，你負(fù)責(zé)打個電話，把相關(guān)事宜記下來，把合同發(fā)過去，這個是不值錢的。”

　　有個助理提醒我：“李老師，你為什么老跟員工計(jì)較這些東西?你是老板，跟他計(jì)較這些有什么用?”其實(shí)我很清楚和員工計(jì)較這些東西對我沒有好處，但是我告訴他：“你知道我為什么要計(jì)較嗎?因?yàn)槲乙屗靼祝龅墓ぷ髦刀嗌馘X。因?yàn)槲乙o他發(fā)工資，我必須讓這份工資起到應(yīng)起的作用。比如說他真正值4000塊錢，我給他發(fā)5000他會很高興。如果他自己認(rèn)為他值8000，我給他發(fā)5000他肯定不高興?！?

　　所以大家一定記著，有些時候企業(yè)必須和員工計(jì)較。這就涉及到一個概念，那就是管理利潤。所謂管理利潤，其實(shí)就是通過管理產(chǎn)生的那部分利潤。經(jīng)營一個公司一定要學(xué)會爭取管理利潤。

　　一個企業(yè)掙管理利潤的過程，就是降低員工價值的過程。降低員工價值的方法是什么?就是設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，叫員工按照標(biāo)準(zhǔn)來干。

　　假如以前組裝汽車是一個人全程下來，現(xiàn)在不這樣，我找來10個員工，有人專門負(fù)責(zé)上螺絲，有人專門負(fù)責(zé)上輪轂，有人專門上方向盤，有人專門上整車……這樣一來，每個人的價值都降低了，但是整體價值提高了，老板最終獲得了整體價值。所以說，當(dāng)你知道什么叫管理利潤的時候你就學(xué)會了做老板。

　　而且，在這種管理之下企業(yè)怕不怕員工走?不怕。若是你把什么事情都交給一名員工去做，你怕不怕員工走?怕。所以說，用人的過程就叫流水線，用人的過程就叫流程。大家不要以為流水線經(jīng)營只在生產(chǎn)車間里有，在管理過程也有。

　　真正的管理利潤是把員工當(dāng)成一個工具來對待。如果一個員工又能思考，又能夠干的話，他掙兩份錢，一份錢叫勞動的錢，一份錢叫思考的錢。但現(xiàn)在的管理學(xué)主張什么?主張員工不思考，然后把思考那塊錢變成管理利潤，這才產(chǎn)生了生產(chǎn)線的概念、流程的概念，標(biāo)準(zhǔn)化的概念。

　　房地產(chǎn)是怎么做的?你找一個負(fù)責(zé)人委托他把地拿下來，把房子蓋好，這就叫授權(quán)式管理。這個負(fù)責(zé)人干的時間長了，他肯定說:“老板你看我給你掙了3個億，你肯定得給我5000萬吧?”

　　聰明的房地產(chǎn)商怎么做?專門找?guī)讉€人談合作;談好了，專門找?guī)讉€人跑回話;跑完了，專門有幾個人去跑銀行，專門有幾個人去跑建筑商。這就是流程。

　　管理學(xué)有一個串珠理論。每個人都是珠子，每個人都起不了整體的作用，一堆珠子也起不了整體的作用，用一條線把它們串成項(xiàng)鏈，它們才起作用。每一顆珠子放哪兒都值不了多少錢，但是一串成項(xiàng)鏈就值錢。老板就是那個串項(xiàng)鏈的人。

　　其實(shí)，在一個企業(yè)中人力資源所起的作用就是把崗位設(shè)定好，然后找人按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)去做。你這個崗位是擰螺絲的，那你只要把螺絲上好就行;他那個崗位是裝車轱轆的，他只要把車轱轆裝好就行了。每個崗位做好自己的職責(zé)即可，不用考慮整體。所以說，管理的本質(zhì)就是降低每個員工的作用。每個員工的作用降低了，整體的價值更突出了，管理的價值就體現(xiàn)出來了。這就是為什么現(xiàn)在的企業(yè)要設(shè)計(jì)制度，設(shè)計(jì)流程，設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，最終還要用機(jī)器代替人。

　　資本家掙的就是這個錢，他把每個員工都變成零件。零件是可以換的，所以國外辭退一個人特別容易。保持高頻度的人員交換，素質(zhì)再低也沒問題，只要公司把對人員的要求制定好。這樣一來，管理到最后你會發(fā)現(xiàn)，人的能力是培養(yǎng)出來的。你只要給員工機(jī)會學(xué)習(xí)。我們有時候招不到好員工，就是因?yàn)闆]有建立起把人員培養(yǎng)成人才的機(jī)制。

　　弄明白了管理利潤這個詞，你就能理解像海爾這樣的企業(yè)為什么寧愿用技校的、職業(yè)高中的、普通學(xué)校的學(xué)生，也不用清華北大的學(xué)生。管理學(xué)之父彼得·德魯克有句話說：“好的企業(yè)就是一群平凡的人在一起干不平凡的事?！边@就叫組織的價值，這就叫集成的價值，這就叫模式的價值，這就叫流程的價值，這就叫生產(chǎn)線的價值，這就叫管理的價值。

　　以上內(nèi)容摘自李江濤教授叢書《管理模式新生代》