既然提到了KPI的選擇，就需要了解一下什么是KPI。KPI是三個(gè)英語(yǔ)單詞的首寫(xiě)字母的組合，分別是，Key Performance Indicator，翻譯成中文是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這里面包含了三個(gè)層面的意思。一是關(guān)鍵，則數(shù)量上就不應(yīng)該多；二是績(jī)效，則指標(biāo)的選擇就應(yīng)該圍繞著業(yè)績(jī)輸出；三是指標(biāo)，就該可以衡量。牢記了這三個(gè)含義，則我們?cè)谔崛PI的時(shí)候，就會(huì)有方法和思路了。

首先，關(guān)于KPI的關(guān)鍵層面，包括兩個(gè)方面，一個(gè)是，該KPI對(duì)公司或部門(mén)的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響大小。另一個(gè)是數(shù)量上，原則上5-8個(gè)就足夠了，太少不足以反映全面，太多則沒(méi)有那么多時(shí)間和精力；

其次，關(guān)于KPI中的績(jī)效層面，什么樣的KPI能反映出業(yè)績(jī)輸出呢？只要KPI的提取能從公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解下來(lái)，并基于各自的職能來(lái)提取，其最后的輸出是能反映出關(guān)鍵業(yè)績(jī)的。所以，這里面忌諱的是在提取KPI的時(shí)候，所出現(xiàn)的隨意性和臨時(shí)性，而缺乏自上而下和基于職能的系統(tǒng)性；

最后，關(guān)于KPI中的指標(biāo)層面。這里單指是否可量化。我們做不到所有的指標(biāo)以及指標(biāo)的所有層面都能量化，但卻一定要做到可衡量化。

下面我們就指標(biāo)的選擇層面做一個(gè)重點(diǎn)的講解。這可以圍繞以下四個(gè)方面進(jìn)行思考和選擇。

一是，該指標(biāo)的重要性問(wèn)題，即是否能反映出部門(mén)或者組織的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，如果不能，就不要選擇。例如，一些企業(yè)會(huì)將什么考勤、環(huán)境等等也列為考核的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就沒(méi)法能反映出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)；

二是指標(biāo)的可操作性問(wèn)題。太多的企業(yè)都在追求指標(biāo)的可量化，這本身無(wú)可厚非，畢竟越能量化的東西，就越能考核，并且考核的成本也小。但這是一種非常理想化的狀況。事實(shí)上，企業(yè)中的很多指標(biāo)都不一定能被量化，指標(biāo)的所有層面也不一定能完全量化。但有一點(diǎn)，我們必須要能追求指標(biāo)的可衡量化，不僅僅是可以數(shù)量上的，也可以是基于時(shí)間的、或者基于上級(jí)的主觀評(píng)價(jià)的。例如，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)型的指標(biāo)，往往很難量化，但卻完全可以做到可衡量。比如，要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)看一本書(shū)，并寫(xiě)出讀書(shū)的心得體會(huì)，這個(gè)指標(biāo)就沒(méi)法量化，但完全是可以衡量的；一是他有沒(méi)有閱讀這本書(shū)籍，二是他有沒(méi)有寫(xiě)出心得體會(huì)（當(dāng)然也可以要求被考核人寫(xiě)的心得體會(huì)不少于多少字?jǐn)?shù)）。至于他讀完這本書(shū)后的心得體會(huì)的質(zhì)量如何，則只能是上級(jí)主管來(lái)評(píng)估，或者要求進(jìn)行分享，并由被分享人員綜合評(píng)價(jià)。當(dāng)然，這么做的情況也就會(huì)加大指標(biāo)的考核成本，這也是為什么很多企業(yè)不愿意做考核或者苦苦追求指標(biāo)的可量化的原因。至于讀完這本書(shū)的應(yīng)用效果，則就很難考核了。而這個(gè)效果，最終是反映在業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上的。所以，按照德魯克的思想理念，指標(biāo)如果不可衡量則不可考核，因而在提取KPI的時(shí)候，首先思考能否被量化，因?yàn)檫@個(gè)考核的數(shù)據(jù)獲得，其成本是最低的；其次，如果不能被量化，則要思考是否可以被衡量。如果既不能量化也不能被衡量，則就沒(méi)有必要提取。例如，責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作等等，這類(lèi)指標(biāo)當(dāng)然好，但這類(lèi)指標(biāo)即沒(méi)法被量化，也很能被衡量，即使是可以被衡量，其考核的成本也會(huì)比較高。所以盡管很好，也沒(méi)有必要提取。

三是該指標(biāo)是否是可控的。很多企業(yè)在提取職能指標(biāo)的時(shí)候，往往并沒(méi)有按照職能的關(guān)鍵要素來(lái)提取，而是將一些指標(biāo)強(qiáng)加到該部門(mén)。例如，人力資源部的主要職能是建設(shè)人力資源管理，但一些企業(yè)卻會(huì)將銷(xiāo)售額之類(lèi)的指標(biāo)強(qiáng)加到人力資源部。這個(gè)銷(xiāo)售額對(duì)于人力資源部而言是沒(méi)法可控的。盡管我們對(duì)公司銷(xiāo)售額的獲得是承擔(dān)了間接的作用和價(jià)值的，但卻并不承擔(dān)直接的作用。因而我們特別強(qiáng)調(diào)的是，如果該指標(biāo)不可控，則不可考。這里所說(shuō)的可控，并不一定是說(shuō)100%的絕對(duì)可控，而是說(shuō)被考核的人，能有70%左右的可控性，即可將該指標(biāo)納入給被考核人?？梢?jiàn)基于職能來(lái)提取指標(biāo)就顯得很是重要了。

四是指標(biāo)之間是否是相互關(guān)聯(lián)的。關(guān)于關(guān)聯(lián)性的問(wèn)題，可以借助平衡計(jì)分卡的思想，也即是在設(shè)置指標(biāo)的時(shí)候，有沒(méi)有考慮到各個(gè)大的構(gòu)面，這些構(gòu)面大體上是可以讓被考核人在工作的時(shí)候，兼顧到一個(gè)平衡的概念。例如，對(duì)于部門(mén)也即是負(fù)責(zé)人的指標(biāo)提取，可以考慮從業(yè)務(wù)方面、管理方面、個(gè)人成長(zhǎng)方面幾個(gè)維度來(lái)提取。每一個(gè)維度內(nèi)的指標(biāo)又是相互關(guān)聯(lián)的。例如對(duì)于一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)而言，其主要的業(yè)務(wù)指標(biāo)是銷(xiāo)售額，而個(gè)人成長(zhǎng)指標(biāo)中，會(huì)設(shè)置一個(gè)“編寫(xiě)關(guān)鍵成功案例”。這個(gè)指標(biāo)就是用于指導(dǎo)其銷(xiāo)售的，和銷(xiāo)售額這個(gè)指標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的。再例如，對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)有一個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)“成本控制”，因?yàn)樵撠?cái)務(wù)總監(jiān)的分析能力不足，會(huì)影響其成本控制的工作，則會(huì)為其設(shè)置一個(gè)成長(zhǎng)型的指標(biāo)“掌握成本分析的能力”，該指標(biāo)就是和成本控制有著強(qiáng)相關(guān)性的。這里的所有的個(gè)人成長(zhǎng)類(lèi)的指標(biāo)提取，都是和業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的結(jié)果達(dá)成有著密切關(guān)系的。而成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)則是需要結(jié)合本人和部門(mén)的實(shí)際情況，同時(shí)考慮到公司層面的需求而進(jìn)行，這類(lèi)指標(biāo)的提取還是很有難度的，到時(shí)單獨(dú)做一個(gè)章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)講解。