評(píng)估一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多的方法，但大體上是從以下六個(gè)維度進(jìn)行的，這六個(gè)維度分別為組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)、職能與崗位設(shè)置、管理幅度、溝通、企業(yè)文化、系統(tǒng)等，用圖表示如下。

下面我們分別說明這六個(gè)維度。以后還會(huì)將這六個(gè)維度單獨(dú)進(jìn)行更加詳細(xì)的說明。

1.組織的形態(tài)：組織的形態(tài)有很多種，包括職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)等等，但主要的也就是這三種。企業(yè)選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，是和企業(yè)的戰(zhàn)略最為密切相關(guān)，按照美國(guó)歷史管理學(xué)家錢德勒的觀點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了組織的形態(tài)的選擇。也即是，有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有著相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，組織的形態(tài)選擇，還會(huì)和企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品的種類、企業(yè)文化等有關(guān)聯(lián)。當(dāng)然，大多數(shù)的企業(yè)，在選擇什么樣的組織形態(tài)方面都有其隨意性，且組織形態(tài)往往滯后企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，因而很多企業(yè)高層管理者是在企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題的時(shí)候，才會(huì)想到是否是組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)出現(xiàn)了問題，從而開始進(jìn)行組織的變革。

2.職能與崗位設(shè)置：絕大多數(shù)企業(yè)的職能都存在缺失的現(xiàn)象，尤其是對(duì)于一些支撐性的職能設(shè)置更是會(huì)忽視。例如，人力資源管理、行政管理、信息化建設(shè)、計(jì)劃管理等等。職能的發(fā)展也是隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展而不斷處于分裂的狀態(tài)。例如，當(dāng)企業(yè)規(guī)模還很小的時(shí)候，只需要一些簡(jiǎn)單的人事管理的職能就已經(jīng)足夠了，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)、干部隊(duì)伍建設(shè)等等職能就會(huì)提到議事日程上。但大多數(shù)企業(yè)盡管規(guī)模已經(jīng)到了需要擴(kuò)充和分裂職能的時(shí)候，但卻還依然未能察覺，這也是很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)陣痛的根本原因。也即是，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展嚴(yán)重滯后企業(yè)的發(fā)展。

而大多數(shù)企業(yè)的不正確的情況是，崗位的設(shè)置則和職能的分裂成反向的情形。企業(yè)規(guī)模盡管很小，但一些企業(yè)卻會(huì)設(shè)置很多的崗位，這里有著很強(qiáng)的隨意性以及未能意識(shí)到崗位設(shè)置對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的問題。事實(shí)上，崗位是組織中最為基本的單位，這個(gè)問題處理不當(dāng)，最是會(huì)引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的管理問題，但偏偏絕大多數(shù)企業(yè)卻往往不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這種問題一方面是隨意性造成，另一方面還是未能認(rèn)識(shí)到崗位在企業(yè)中的重要性造成的。例如，一個(gè)部門按理只能有一個(gè)正職，這一點(diǎn)似乎所有的企業(yè)都能認(rèn)識(shí)到，但卻忽視了，設(shè)置了太多的副職依然會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的問題。尤其是，一些企業(yè)設(shè)置了正副職，到底誰管理誰的問題，始終都是回避的。廣州一家物流企業(yè)的銷售部，總共有五個(gè)人，但卻設(shè)置了經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、助理經(jīng)理四個(gè)管理崗位，造成了不僅僅是效率低下，而且根本就不存在誰管理誰的問題，好像誰都可以管，又好像誰也管不了誰的現(xiàn)象。中國(guó)的國(guó)企，在崗位設(shè)置的隨意性上則更加嚴(yán)重。這也是中國(guó)國(guó)企效率低下的一個(gè)根本原因。

3.管理幅度。關(guān)于管理幅度，這也是眾多企業(yè)不太在意的一種情況。大多數(shù)企業(yè)，管理人員的管理幅度都普遍太小，當(dāng)然也有管理幅度比較大的情況，但很少。管理幅度小的根本原因，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，主要是兩個(gè)方面造成的。一是第一層的管理者自身技能偏弱，人為設(shè)置了第二層甚至是第三層的主管，本來一個(gè)部門的人數(shù)就不多，結(jié)果還設(shè)置了好幾個(gè)層級(jí)，當(dāng)然就造成了管理幅度過于狹小的情況；二是企業(yè)的高層，在一個(gè)人數(shù)并不太多的部門內(nèi)部設(shè)置了過多的管理者，這也造成了管理幅度偏小的情況。當(dāng)然，現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是層級(jí)的扁平化，通過這種方式可以擴(kuò)大管理幅度，但扁平化對(duì)管理者的要求則會(huì)相對(duì)要高很多，無論是精力、還是技能、還是領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)渠道以及信息化建設(shè)都要跟上，否則扁平化就無從談起。

4.溝通。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和優(yōu)化還需要考慮到是否利于組織內(nèi)部的溝通。一般情況，溝通的暢通與否和組織所選擇的形態(tài)是有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性的。對(duì)于一個(gè)以專業(yè)分工為主要特征的職能型的組織結(jié)構(gòu)，天生就存在著溝通不會(huì)太過順暢的情況。由于事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)中的某一個(gè)事業(yè)部，本質(zhì)上也是一種職能制的組織結(jié)構(gòu)，所以依然存在這種問題。要解決這個(gè)問題，則需要橫向上通過成立跨領(lǐng)域的項(xiàng)目組方式，用于解決一些較難處理的問題。所以，設(shè)置矩陣型的組織結(jié)構(gòu)則能較好的解決職能制的這種先天溝通不足的問題。當(dāng)然，順暢的溝通機(jī)制，還需要通過梳理業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)內(nèi)部支撐職能的服務(wù)意識(shí)，目標(biāo)及業(yè)績(jī)導(dǎo)向、以及企業(yè)信息化的建設(shè)等諸多因素來共同作用。

5.企業(yè)文化。對(duì)于企業(yè)而言，目前存在著四種主要的文化特征。分別是，企業(yè)家精神文化、權(quán)變型文化、空想型文化、官僚型文化。每一種文化，其實(shí)都代表了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，或者是代表了企業(yè)的機(jī)制文化。而每一種文化，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與優(yōu)化也會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的影響。一般情況，企業(yè)家精神文化的這種特點(diǎn)，大多數(shù)是會(huì)選擇矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，而且強(qiáng)調(diào)溝通與授權(quán)，推從業(yè)績(jī)?yōu)橥?；而?quán)變型文化的特點(diǎn)，則較多存在那種事業(yè)部制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中。當(dāng)某種產(chǎn)品已經(jīng)不能發(fā)揮效用，不能為企業(yè)產(chǎn)能足夠的利潤(rùn)時(shí)，則很快會(huì)根據(jù)環(huán)境的需求，砍掉這個(gè)產(chǎn)品所在的事業(yè)部。例如，典型的美的公司、海爾公司等這種家電企業(yè)。而空想型的文化特點(diǎn)，往往是那種集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，這種特點(diǎn)較多的存在于職能型的組織結(jié)構(gòu)中，且較為集權(quán)，大事小事事無巨細(xì)都喜歡一竿子插到底。官僚型的文化特點(diǎn)，則是會(huì)選擇在一個(gè)不太大規(guī)模的職能制組織結(jié)構(gòu)中，封閉的自我運(yùn)作，也不太去關(guān)注外部環(huán)境可能會(huì)對(duì)企業(yè)帶來的沖擊。這種文化特點(diǎn)，大多存在國(guó)企的組織結(jié)構(gòu)中。

6.系統(tǒng)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，無論選擇那種組織結(jié)構(gòu)，最優(yōu)的情況應(yīng)該是多種子系統(tǒng)服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一的大系統(tǒng)，而不應(yīng)該存在割裂的情況。例如，人事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，這些服務(wù)型的子系統(tǒng)，都應(yīng)該是支撐和服務(wù)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的。但組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)選擇，以及企業(yè)內(nèi)部的文化特征等因素，都會(huì)影響到這些系統(tǒng)形成合力，成為統(tǒng)一的一個(gè)大系統(tǒng)。例如，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及人事系統(tǒng)，過于官僚化，強(qiáng)調(diào)控制業(yè)務(wù)體系，從而給公司的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來過多的制約。當(dāng)然，也有的企業(yè)是由于本身的一些職能缺失，造成了系統(tǒng)的缺陷。

以上六個(gè)方面就是評(píng)估一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的，我會(huì)在后期陸續(xù)詳細(xì)的分別介紹這六個(gè)方面。下一節(jié)，要和大家分享的是企業(yè)的三個(gè)主要的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，即職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。