上一節(jié)我們介紹了一個企業(yè)在發(fā)展的過程，受到競爭壓力的驅(qū)動以及利潤下滑的驅(qū)動，企業(yè)開始逐漸的走向產(chǎn)品和地域的多元化，經(jīng)過不斷的積累和發(fā)展，原有的職能式集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應企業(yè)的這種戰(zhàn)略訴求，于是分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)開始產(chǎn)生，接下來我們介紹這一過程。

4.分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的建立

無論企業(yè)是選擇開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，還是選擇不相關領域多元化，這些情形都會使得原有的職能制組織結(jié)構(gòu)面臨巨大的挑戰(zhàn)。因為各類新的產(chǎn)品將面向不同的市場和客戶；各地市場的情況也不經(jīng)相同，采取收購或兼并的方式，也會對被收購企業(yè)的情況不太了解，管理的難度會成倍增加；而選擇不相關領域的多元化戰(zhàn)略，更是一種巨大的挑戰(zhàn)。因此原來的組織結(jié)構(gòu)將難以滿足不同客戶、不同市場，甚至是不同文化特點的被收購企業(yè)的需求。原來的中央管理中心所需要決策的范圍、數(shù)量和復雜程度都會呈現(xiàn)幾何倍數(shù)地放大。

為了適應這這些挑戰(zhàn)，在戰(zhàn)略的前導性的牽引下，僅僅是從內(nèi)部的管理能力提升方面，還不足以解決問題。只有對原有的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，才能逐漸的去適應新的戰(zhàn)略需求。而原有職能式的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式的，適用于同一領域的單一產(chǎn)品或者是為數(shù)不太多的產(chǎn)品的形態(tài)管控。而現(xiàn)有的戰(zhàn)略以及業(yè)務模式，則和原有的情況完全不一樣，原有的集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，會制約企業(yè)的發(fā)展。因而分權(quán)的要求被迫進行，這和企業(yè)最高領導愿不愿意沒有什么必然的關系，這就是企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢和規(guī)律，即由公司總部管理若干相對獨立的分部即事業(yè)部或分子公司。錢德勒認為，企業(yè)在多樣化擴張戰(zhàn)略階段，由于經(jīng)營業(yè)務增加，高層經(jīng)理的工作也同樣日益復雜，決策的多樣性和復雜性都會加大，管理人員很容易淹沒在這些復雜的決策里，從而忽略真正重要的東西。因此企業(yè)組織必須從原來的集權(quán)式向分權(quán)制改變，以加強組織對戰(zhàn)略的適應能力。它們各自大致的分工是，公司總部負責計劃、協(xié)調(diào)并評估各事業(yè)部或分子公司的工作，以及配置各事業(yè)部或子公司的資源。各事業(yè)部或分子公司獨立工作，對所負責的產(chǎn)品或市場的成功負責。這就是所謂的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，或稱為事業(yè)部或子公司制，也叫做M型組織結(jié)構(gòu)。

錢德勒把企業(yè)管理決策分為兩種，一種是關系到企業(yè)長期增長和健康的戰(zhàn)略決策；另一種是關系企業(yè)平穩(wěn)高效運行的日常活動的戰(zhàn)術決策和執(zhí)行。分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)有助于把對整個企業(yè)命運負責的高層管理人員從日常的經(jīng)營活動中解脫出來，從而有時間有精力在信息和心理上去做長期的規(guī)劃和計劃。同時，把日常管理的責任和必要權(quán)下放到各個事業(yè)部或分子公司經(jīng)理層面。具體運營交給各個事業(yè)部或子公司的經(jīng)理人員負責，他們管理日常事務，承擔管理責任，享有一定權(quán)威。在這種模式下，公司總部更多地偏重于戰(zhàn)略決策，分部經(jīng)理則更多地偏重于具體管理決策。在事業(yè)部或分子公司進行日常管理的層面，由于有更多的管理方法和工具可參照，因而會強調(diào)其實施的有效性，因此管理決策往往實行個人事業(yè)部或分子公司總經(jīng)理負責制；而高層戰(zhàn)略決策，由于更長期和不確定，往往實行集體負責制，例如在總部成立各類委員會，或者這時在總部設置首席運營官的角色，用于協(xié)調(diào)和推動各個業(yè)務單元的經(jīng)營管理活動。

這種分權(quán)式的事業(yè)部制或分子公司制結(jié)構(gòu)可以更有效地協(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配，適應越來越多樣化和復雜化的企業(yè)活動。否則，當企業(yè)的經(jīng)營擴大、新的戰(zhàn)略制定后，沒有進行相應的結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織面臨的只能是無效率。要想避免這種無效率，無論企業(yè)怎樣擴大經(jīng)營業(yè)務，根據(jù)業(yè)務制定出怎樣的決策，組織都必定要作出相應調(diào)整與變化。因此多部門結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴散是因為它能更有效地協(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配，所以錢德勒總結(jié)說：“戰(zhàn)略性的增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導致無效率。沒有集中的行政職責和結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的個別單位作為獨立的單位無疑可以有效地，或甚至比如果它們是一個較大企業(yè)的組成部分時更有效地運行。只要企業(yè)負責人不能創(chuàng)造出把若干行政職責有效結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體所必要的行政職責和結(jié)構(gòu)，他們就不能履行其基本經(jīng)濟職能?！?

這樣，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化和調(diào)整，新的組織結(jié)構(gòu)也就開始產(chǎn)生，從最初的集權(quán)式的職能制組織結(jié)構(gòu)走向分權(quán)制的事業(yè)部式或分子公司式。當然，因為每個企業(yè)的情況不一樣，也并不是每一個企業(yè)都需要按照這種方式走完這個過程。例如，我國許多國有大中型企業(yè)的創(chuàng)建，很有可能在一成立的時候，就已經(jīng)是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)了。

以上組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的歷程介紹，是借助錢德勒的觀點進行的描述。接下來我將從美國的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮·蘭德爾在2000年所著的第三版的書籍《企業(yè)成長之痛》中，進一步介紹組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的歷程。兩位作者的觀點異曲同工，這也說明這一歷程具有普遍性。