以上三篇文章，從錢德勒的觀點，介紹了一個大型企業(yè)從最初沒有正式的組織結構到最初的以集權制為主的職能式組織結構轉變?yōu)榉謾嘀频氖聵I(yè)部或分子公司式的組織結構的過程。

美國的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮.蘭德爾經過5年時間的實證研究，認為一個企業(yè)的發(fā)展會經歷四個階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、擴張階段、規(guī)范化階段和鞏固階段，每一個階段對應著一個大致的銷售規(guī)模；而每一個階段也應當有著各自的關鍵發(fā)展領域。同時，不同的階段，也有著不同的組織結構。他們于2000年推出了第三版的書籍《企業(yè)成長之痛：創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》。書中所兩位作者描述的組織結構發(fā)展歷程，基本上和錢德勒的觀點是一致的。另外，觀察中國的民營企業(yè)的組織發(fā)展，也基本上是遵循這一個過程的，所以可以說，這一過程具有普遍的適應性。接下來我簡單的再以這本書中的觀點描述，介紹和回顧一個企業(yè)組織結構的發(fā)展歷程。

當企業(yè)處在第一階段，也即是銷售規(guī)模在100萬美元以下的時候，企業(yè)處在生存階段。這個階段，各項職能還處在培育的時期，組織結構也沒那么正式，還不穩(wěn)定，我們可以將這一時期的組織結構稱為前職能型組織結構。這也意味著企業(yè)此時不需要特別的專業(yè)分工，員工很有可能會同時履行多項職責，例如老總既要研發(fā)產品，也要親自去前線開發(fā)市場，甚至還要做大量的人事管理工作；公司的副總，可能既要做一些基礎的人事工作，也要承擔做財務和行政甚至采購的職責。因為企業(yè)的這個階段，其組織尚未達到也沒有必要準確界定專門職能的規(guī)模。當然，不可否認的是，或許會有一些企業(yè)可能會在這個階段的后期，轉變?yōu)檩^為正式的職能式的組織結構了。還有一些企業(yè)，例如通用汽車公司，從一開始就是分子公司式的組織結構。但這些都屬于特別的情況。

處于第二階段的企業(yè)，年收入范圍從100萬美元到1000萬美元，企業(yè)開始進入擴張階段，大量的訂單機會開始涌現(xiàn)。這會造成組織內部管理問題不斷增多，一人多頭的情況會造成力不從心，所以專業(yè)化分工開始逐漸顯現(xiàn)，公司內部就會根據(jù)專門職能進行管理。而企業(yè)的組織結構也開始從當初的前職能式組織結構轉型為后職能式組織結構，并隨著企業(yè)的發(fā)展和擴張，這種后職能式組織結構也會不斷的分裂和扁平化，職能式的組織結構也變的日益成熟和穩(wěn)健。但這個過程，企業(yè)其實依然還是沒有為分權制的組織結構做好準備的，或者至少，還沒有到要進行分權制組織結構的設計階段。

處于第三階段的企業(yè)，年收入在1000萬美元到1億美元之間，作者稱其為規(guī)范化階段。他們將這個階段又劃分為三個子階段；分別是收入1000萬美元到2500萬美元，稱為第三階段A；2500萬美元到5000萬美元，稱為第三階段B；第三階段C則是5000萬美元到1億美元。在這三個階段中，組織的結構隨著戰(zhàn)略的調整和規(guī)模的擴大，也始終處在不斷演化的過程中。

在第三階段A中，組織通常還是采用的職能型組織結構。但隨著規(guī)模的增加，他們需要對越來越多的新產品和新服務的開發(fā)進行協(xié)調，還要對制造部門和分銷部門的工作進行協(xié)調。到某種程度之后，企業(yè)開始將主要精力投在那些更能為企業(yè)帶來現(xiàn)金流或利潤的產品和服務上，而很有可能會忽略新產品或者是新市場。至少，對于那些還暫時不能為企業(yè)帶來較好收入的產品和地區(qū)，企業(yè)很有可能就會不夠重視。但這樣做，估計會產生嚴重問題，原因是有些新產品或新地區(qū)雖然獲得的銷售收入并不是很多，但是它們可能對企業(yè)的長期發(fā)展至關重要。因此，到了這種發(fā)展階段，組織可能希望轉向分部型組織結構，通過分權的方式激活這部分新產品或者新地區(qū)的銷售。被分權的這一組員工就可以專門集中精力進行一組共同產品和服務的開發(fā)、市場營銷和分銷，從而激發(fā)他們的內在潛力。

兩位作者認為，對于很多公司而言，從職能型組織結構轉向分權制組織結構起始于第三級段B，也即是銷售規(guī)模在2億人民幣到5億人民幣的階段。但我個人認為，這個階段依然還不是太適合分權，如果成采取矩陣型的組織結構或許更能利于企業(yè)的發(fā)展。作者認為，在這個轉型的階段，就要涉及到對有潛力成為事業(yè)部總經理的培養(yǎng)。由于大多數(shù)管理者此前都在某一職能領域內具備專門技術或專門特長，比如工程設計、銷售或者生產，現(xiàn)在則需要對他們進行培訓，以便他們能對所有的職能領域進行協(xié)調。

在第三階段B中，當職責都壓在公司總經理一人肩上時，整體運營協(xié)調的組織問題就開始成為制約公司發(fā)展的瓶頸。在該階段，總經理有時會疲于奔命，原因是他既要牽扯到日常運營，還要兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略的思考和規(guī)劃，這會讓他越來越心力交瘁。

當組織發(fā)展到如此規(guī)模的時候，公司整體運營的復雜性導致由一個人負責整合企業(yè)中的一切事物會變得非常困難。這時候企業(yè)就要開始考慮引進執(zhí)行副總裁或者首席運營官的角色。當這種情況已經變成現(xiàn)實時，總經理本人就要進行角色的轉型，他應當只關注組織的長期發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的文化融合建設，而將日常運營的工作交給執(zhí)行副總裁或者首席運營官去管理。用中國的語言描述就是，要抓大放小。盡管這種變革管理是非常痛苦的，但卻是企業(yè)最高領導必須要去經歷的一個階段。

當組織達到第三階段C時，這種變革應該已經完成，分權制的事業(yè)部式或者分子公司式的組織結構已經開始運作，盡管還不太成熟，但分權制已經產生。所以，當企業(yè)達到第四階段時，組織已經完成了向分權制組織結構的轉型工作。當然在第四個階段，也有可能，這種轉變還在進行中。此時分權制的組織所面臨的挑戰(zhàn)是鞏固不同事業(yè)部或分子公司的文化，使它們與整個公司的文化保持一致。因而作者將企業(yè)的第四個階段稱為文化管理階段。

從以上幾篇文章的描述過程中可以看出，無論是錢德勒的觀點，還是《企業(yè)成長之痛》中的觀點，他們對一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，結構演化的實踐認識基本上是一致的。我自己的管理實踐，尤其是針對中國的眾多民營企業(yè)，還有自己的一些觀點。一個企業(yè)在發(fā)展的歷程中，從典型的職能式組織結構到分權制的事業(yè)部式的組織結構過程中，如果能在中間的環(huán)節(jié)，無論企業(yè)是多產品線，還是多地域銷售，先采取一段時間的矩陣式組織結構形態(tài)，然后再過渡到分權制的事業(yè)部式或分子公司式，會更加利于企業(yè)的發(fā)展，也或許更加利于企業(yè)走向大型企業(yè)。所以下一節(jié)，將描述這一觀點。也相當于是企業(yè)組織結構發(fā)展的一個歷程介紹。