以上三篇文章，從錢德勒的觀點，介紹了一個大型企業(yè)從最初沒有正式的組織結(jié)構(gòu)到最初的以集權(quán)制為主的職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)制的事業(yè)部或分子公司式的組織結(jié)構(gòu)的過程。

美國的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮.蘭德爾經(jīng)過5年時間的實證研究，認(rèn)為一個企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷四個階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、擴張階段、規(guī)范化階段和鞏固階段，每一個階段對應(yīng)著一個大致的銷售規(guī)模；而每一個階段也應(yīng)當(dāng)有著各自的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域。同時，不同的階段，也有著不同的組織結(jié)構(gòu)。他們于2000年推出了第三版的書籍《企業(yè)成長之痛：創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》。書中所兩位作者描述的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程，基本上和錢德勒的觀點是一致的。另外，觀察中國的民營企業(yè)的組織發(fā)展，也基本上是遵循這一個過程的，所以可以說，這一過程具有普遍的適應(yīng)性。接下來我簡單的再以這本書中的觀點描述，介紹和回顧一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程。

當(dāng)企業(yè)處在第一階段，也即是銷售規(guī)模在100萬美元以下的時候，企業(yè)處在生存階段。這個階段，各項職能還處在培育的時期，組織結(jié)構(gòu)也沒那么正式，還不穩(wěn)定，我們可以將這一時期的組織結(jié)構(gòu)稱為前職能型組織結(jié)構(gòu)。這也意味著企業(yè)此時不需要特別的專業(yè)分工，員工很有可能會同時履行多項職責(zé)，例如老總既要研發(fā)產(chǎn)品，也要親自去前線開發(fā)市場，甚至還要做大量的人事管理工作；公司的副總，可能既要做一些基礎(chǔ)的人事工作，也要承擔(dān)做財務(wù)和行政甚至采購的職責(zé)。因為企業(yè)的這個階段，其組織尚未達到也沒有必要準(zhǔn)確界定專門職能的規(guī)模。當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，或許會有一些企業(yè)可能會在這個階段的后期，轉(zhuǎn)變?yōu)檩^為正式的職能式的組織結(jié)構(gòu)了。還有一些企業(yè)，例如通用汽車公司，從一開始就是分子公司式的組織結(jié)構(gòu)。但這些都屬于特別的情況。

處于第二階段的企業(yè)，年收入范圍從100萬美元到1000萬美元，企業(yè)開始進入擴張階段，大量的訂單機會開始涌現(xiàn)。這會造成組織內(nèi)部管理問題不斷增多，一人多頭的情況會造成力不從心，所以專業(yè)化分工開始逐漸顯現(xiàn)，公司內(nèi)部就會根據(jù)專門職能進行管理。而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也開始從當(dāng)初的前職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為后職能式組織結(jié)構(gòu)，并隨著企業(yè)的發(fā)展和擴張，這種后職能式組織結(jié)構(gòu)也會不斷的分裂和扁平化，職能式的組織結(jié)構(gòu)也變的日益成熟和穩(wěn)健。但這個過程，企業(yè)其實依然還是沒有為分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)做好準(zhǔn)備的，或者至少，還沒有到要進行分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計階段。

處于第三階段的企業(yè)，年收入在1000萬美元到1億美元之間，作者稱其為規(guī)范化階段。他們將這個階段又劃分為三個子階段；分別是收入1000萬美元到2500萬美元，稱為第三階段A；2500萬美元到5000萬美元，稱為第三階段B；第三階段C則是5000萬美元到1億美元。在這三個階段中，組織的結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的調(diào)整和規(guī)模的擴大，也始終處在不斷演化的過程中。

在第三階段A中，組織通常還是采用的職能型組織結(jié)構(gòu)。但隨著規(guī)模的增加，他們需要對越來越多的新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)進行協(xié)調(diào)，還要對制造部門和分銷部門的工作進行協(xié)調(diào)。到某種程度之后，企業(yè)開始將主要精力投在那些更能為企業(yè)帶來現(xiàn)金流或利潤的產(chǎn)品和服務(wù)上，而很有可能會忽略新產(chǎn)品或者是新市場。至少，對于那些還暫時不能為企業(yè)帶來較好收入的產(chǎn)品和地區(qū)，企業(yè)很有可能就會不夠重視。但這樣做，估計會產(chǎn)生嚴(yán)重問題，原因是有些新產(chǎn)品或新地區(qū)雖然獲得的銷售收入并不是很多，但是它們可能對企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要。因此，到了這種發(fā)展階段，組織可能希望轉(zhuǎn)向分部型組織結(jié)構(gòu)，通過分權(quán)的方式激活這部分新產(chǎn)品或者新地區(qū)的銷售。被分權(quán)的這一組員工就可以專門集中精力進行一組共同產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)、市場營銷和分銷，從而激發(fā)他們的內(nèi)在潛力。

兩位作者認(rèn)為，對于很多公司而言，從職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)起始于第三級段B，也即是銷售規(guī)模在2億人民幣到5億人民幣的階段。但我個人認(rèn)為，這個階段依然還不是太適合分權(quán)，如果成采取矩陣型的組織結(jié)構(gòu)或許更能利于企業(yè)的發(fā)展。作者認(rèn)為，在這個轉(zhuǎn)型的階段，就要涉及到對有潛力成為事業(yè)部總經(jīng)理的培養(yǎng)。由于大多數(shù)管理者此前都在某一職能領(lǐng)域內(nèi)具備專門技術(shù)或?qū)ｉT特長，比如工程設(shè)計、銷售或者生產(chǎn)，現(xiàn)在則需要對他們進行培訓(xùn)，以便他們能對所有的職能領(lǐng)域進行協(xié)調(diào)。

在第三階段B中，當(dāng)職責(zé)都壓在公司總經(jīng)理一人肩上時，整體運營協(xié)調(diào)的組織問題就開始成為制約公司發(fā)展的瓶頸。在該階段，總經(jīng)理有時會疲于奔命，原因是他既要牽扯到日常運營，還要兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略的思考和規(guī)劃，這會讓他越來越心力交瘁。

當(dāng)組織發(fā)展到如此規(guī)模的時候，公司整體運營的復(fù)雜性導(dǎo)致由一個人負(fù)責(zé)整合企業(yè)中的一切事物會變得非常困難。這時候企業(yè)就要開始考慮引進執(zhí)行副總裁或者首席運營官的角色。當(dāng)這種情況已經(jīng)變成現(xiàn)實時，總經(jīng)理本人就要進行角色的轉(zhuǎn)型，他應(yīng)當(dāng)只關(guān)注組織的長期發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的文化融合建設(shè)，而將日常運營的工作交給執(zhí)行副總裁或者首席運營官去管理。用中國的語言描述就是，要抓大放小。盡管這種變革管理是非常痛苦的，但卻是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)必須要去經(jīng)歷的一個階段。

當(dāng)組織達到第三階段C時，這種變革應(yīng)該已經(jīng)完成，分權(quán)制的事業(yè)部式或者分子公司式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始運作，盡管還不太成熟，但分權(quán)制已經(jīng)產(chǎn)生。所以，當(dāng)企業(yè)達到第四階段時，組織已經(jīng)完成了向分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型工作。當(dāng)然在第四個階段，也有可能，這種轉(zhuǎn)變還在進行中。此時分權(quán)制的組織所面臨的挑戰(zhàn)是鞏固不同事業(yè)部或分子公司的文化，使它們與整個公司的文化保持一致。因而作者將企業(yè)的第四個階段稱為文化管理階段。

從以上幾篇文章的描述過程中可以看出，無論是錢德勒的觀點，還是《企業(yè)成長之痛》中的觀點，他們對一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，結(jié)構(gòu)演化的實踐認(rèn)識基本上是一致的。我自己的管理實踐，尤其是針對中國的眾多民營企業(yè)，還有自己的一些觀點。一個企業(yè)在發(fā)展的歷程中，從典型的職能式組織結(jié)構(gòu)到分權(quán)制的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)過程中，如果能在中間的環(huán)節(jié)，無論企業(yè)是多產(chǎn)品線，還是多地域銷售，先采取一段時間的矩陣式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，然后再過渡到分權(quán)制的事業(yè)部式或分子公司式，會更加利于企業(yè)的發(fā)展，也或許更加利于企業(yè)走向大型企業(yè)。所以下一節(jié)，將描述這一觀點。也相當(dāng)于是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的一個歷程介紹。