前面幾節(jié)，我們介紹了一個企業(yè)走向大型組織的成長歷程中，組織結(jié)構(gòu)的演化過程，也即是從職能式組織結(jié)構(gòu)走向分權(quán)制的事業(yè)部式或分子公司式的組織結(jié)構(gòu)。我們所看到的都是已經(jīng)成功的企業(yè)，還有很多失敗的企業(yè)，其實也是值得我們?nèi)ニ伎既タ偨Y(jié)的?；谖业挠^察和實踐，如果能從職能式組織結(jié)構(gòu)到事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的中間過渡階段，采取矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，或許會更加有利于企業(yè)朝著大型企業(yè)的發(fā)展并能獲得持續(xù)的成功。

錢德勒認(rèn)為當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到第三個階段的時候，也即是企業(yè)開始開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場的時候，就要考慮組織的分權(quán)制形態(tài)的設(shè)計；在《企業(yè)成長之痛》中也提到，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到第三階段的時候，也是如此。但基于我的實踐，在這個階段，如果能在原有職能式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，則更加有利于企業(yè)的發(fā)展。

我們在前述文章中介紹了矩陣型組織結(jié)構(gòu)的定義，矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。

項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項目的成功提供所需資源。

根據(jù)這一對矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點的描述，則當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到第三階段，也即是企業(yè)進(jìn)入到開發(fā)新產(chǎn)品和拓展新市場地區(qū)的時候，則可采取這樣的組織結(jié)構(gòu)，用于朝著分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的一種過渡。因為在這個過程中，很有可能新產(chǎn)品的開發(fā)和新地區(qū)的拓展不一定會獲得成功，而通過橫向的組織結(jié)構(gòu)連接，獲得職能部門的強(qiáng)勢支持，這樣比較容易保障所開發(fā)的新產(chǎn)品和拓展出的市場新地區(qū)獲得成功。而當(dāng)橫向的項目組織獲得了持續(xù)并穩(wěn)定的成功后，例如，有著一定的規(guī)模、較好的市場盈利空間，則在此基礎(chǔ)上，再將已經(jīng)獲得成功的某一個橫向的項目組織轉(zhuǎn)換成事業(yè)部或分子公司的組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)了組織的分權(quán)。而另一方面，即使某個項目組織沒有成功，也不會對企業(yè)的整體情況造成太多影響，即刻解散該項目組即可，原有的項目組人員再調(diào)配到其它的項目組中，因為橫向的項目組織本身就具有很強(qiáng)的臨時性。當(dāng)然這個過程，會加大整個組織內(nèi)部的管理難度，也會增加職能部門和項目組織之間的協(xié)調(diào)。但從另一個角度而言，這本身就是提升組織內(nèi)部管理的一種方式。

很多企業(yè)正是因為內(nèi)部的組織能力建設(shè)還很薄弱，就開始貿(mào)然進(jìn)入到分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中，這會對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來很多后繼的不利影響，而且很多企業(yè)也都是因為這個原因出現(xiàn)問題。我一直都認(rèn)為，企業(yè)在內(nèi)部的基礎(chǔ)管理能力還沒有建設(shè)到一定階段的時候，就開始進(jìn)入到分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上而言就是一種懶政的表現(xiàn)。將權(quán)力分出去，交給幾個人去獨立管理，當(dāng)然要比漫長的建設(shè)整體的組織能力要來得簡單和便捷，但很多企業(yè)的高層卻忽視了這樣一個事實，在組織整體能力還不具備的情況下，又怎么可能指望分權(quán)出去的事業(yè)部或分子公司會有著更加順暢的發(fā)展呢。即使發(fā)展的不錯，也是一種偶然，而不是一種系統(tǒng)在里面起作用。

后繼我們會專門用一個章節(jié)，來介紹矩陣型組織結(jié)構(gòu)。因為矩陣型的組織結(jié)構(gòu)是積累基礎(chǔ)管理能力的一種非常好的機(jī)會，也是內(nèi)部管理問題最為集中的體現(xiàn)。例如，雙線管理問題、人員配置、任務(wù)分配、考核權(quán)、評價權(quán)、薪酬激勵等，這些問題在職能式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)中盡管也會面臨，但遠(yuǎn)不如矩陣型的組織結(jié)構(gòu)中來得更加復(fù)雜。一些問題在職能制組織結(jié)構(gòu)中就是一個基本的問題，而在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中卻會是個很大的問題。以后我們單獨介紹這些問題的處理方式。