我因為在華為公司工作過三年時間，所以也比較關注華為的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。我在的那段時間，正是華為處在一個走出混沌的過程中，各項管理工作都在進行規(guī)范，包括組織結(jié)構(gòu)也是如此。當時我在華為的時候，好像也沒有誰能具體說清楚華為的組織結(jié)構(gòu)，只是知道宏觀的組織結(jié)構(gòu)，但具體的微觀組織結(jié)構(gòu)圖因為過于復雜，基本上也沒誰能畫出來。正好今天在深圳給90多位管理人員講解了《向華為學管理---組織能力建設與經(jīng)營目標落地》的課程，過程中，有一些學員問到華為的組織結(jié)構(gòu)，所以，利用這段時間寫組織結(jié)構(gòu)的文章的機會，收集了一些華為的過往資料，結(jié)合自己對華為的理解，以及之前的一些理論觀點，簡單梳理一下華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程，當然也僅限于宏觀的組織結(jié)構(gòu)，微觀的組織結(jié)構(gòu)，實在的說，我也不是太清楚。

華為從成立到現(xiàn)在正好走過30年的歷程，這么些年，其戰(zhàn)略不斷在依據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)也在追隨著戰(zhàn)略進行優(yōu)化，從而始終都能讓華為處于一個發(fā)展的進程中，因而這么多年，華為始終是中國企業(yè)發(fā)展史上的一面旗幟。截止到2016年底，其銷售規(guī)模已經(jīng)達到5216億元人民幣。華為發(fā)展的這三十歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的。第一個階段，是從成立到1995年，第二個階段是從1996年到2003年，第三個階段是從2004年到2012年，第四個階段是從2013年到現(xiàn)在以及未來的幾年時間。正所謂戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也在反作用于戰(zhàn)略，華為三十年的發(fā)展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰(zhàn)略調(diào)整的同時，為了支撐公司戰(zhàn)略的實施與達成，也同步進行了一系列的流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革，從最初的直線型組織結(jié)構(gòu)，逐漸演變成了現(xiàn)在的產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)。下面我們重點介紹前三個階段的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程。

第一階段，1987年到1994年，也可稱為活下去的階段

1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上主要采取的是跟隨戰(zhàn)略，先是代理香港公司的產(chǎn)品，隨后逐漸演變?yōu)樽灾鏖_發(fā)產(chǎn)品的集中化戰(zhàn)略。在市場競爭戰(zhàn)略上采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，從農(nóng)村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場占有率，也擴大了公司的規(guī)模。到1992年，華為的銷售額突破1億人民幣。與此同時，在這個時期，華為堅守集中化發(fā)展戰(zhàn)略，抵制住外部股市與房地產(chǎn)的高利潤的誘惑，持續(xù)專注于通信設備制造業(yè)的戰(zhàn)略目標。由此，華為進一步擴大市場占有率，也突破了當時國外通信設備一統(tǒng)天下的局面。截止到1994年，華為的銷售規(guī)模突破8億人民幣，員工人數(shù)600多人。

在華為發(fā)展的這個第一階段，其組織結(jié)構(gòu)也是簡單的。當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結(jié)構(gòu)，但也是非常簡單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報。直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關，員工人數(shù)也達到了200人左右。組織結(jié)構(gòu)也開始從直線性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€參謀職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務流程部門，例如研發(fā)、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經(jīng)、行政管理等。

其組織結(jié)構(gòu)大致如下

華為在這一時期，其產(chǎn)品依然是聚焦于單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價策略。所以其組織結(jié)構(gòu)也不需要復雜，但權力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場競爭，并快速反應外部環(huán)境的變化。所以采取直線職能制的組織結(jié)構(gòu)也是和公司當期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。

這一結(jié)構(gòu)有其巨大的優(yōu)勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。再比如，公司產(chǎn)品開發(fā)策略，由于通信設備產(chǎn)業(yè)是技術密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。這樣一種組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的方式，也使得華為在當初激烈的市場競爭中存活下來，并獲得了極大的發(fā)展。