時間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達(dá)到15億人民幣，員工數(shù)量也達(dá)到800人，成為全國電子行業(yè)百強排名第26位的民營企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時間，基本上都是以100%的速度在增長。華為也是在這段時期，逐漸的從集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向橫向一體化戰(zhàn)略，從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機產(chǎn)品逐漸進(jìn)入到移動通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，戰(zhàn)略也開始朝著多元化方面發(fā)展，從而成為一個能提供全面通信解決方案的公司。正是在1995年，開始在北京成立研究所，到了1996年，又開始廣泛進(jìn)軍國際市場。隨著華為的戰(zhàn)略發(fā)生著巨大的變化，組織結(jié)構(gòu)也在隨著戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行調(diào)整。我們將這一時期的華為稱為其第二階段。我本人也正是在這個階段進(jìn)入到華為公司，這一時期，華為內(nèi)部各方面都處在一個進(jìn)行規(guī)范化的過程中，所以我們也可將華為的這一時期稱作為走出混沌階段。我也也很有幸見證了華為走出混沌的這個過程。

第二階段，1995年到2003年，也可稱為走出混沌階段

在這一時期，由于國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，使得華為在傳統(tǒng)的程控交換機領(lǐng)域的利潤被吞蝕，造成其面臨著空前的競爭壓力。這時的市場需求也開始出現(xiàn)多樣化。面對如此的競爭環(huán)境，華為只能是進(jìn)行轉(zhuǎn)型求發(fā)展。一方面，在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上由單一集中化向橫向一體化發(fā)展；地域方面，由聚焦國內(nèi)市場向同時面向國內(nèi)和國際市場，而國際市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變。而市場拓展方面，依然沿用的是“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入到發(fā)達(dá)國家市場。例如，華為從1997年就開始在獨聯(lián)體建立合資公司，以本地化模式開拓市場。盡管這個過程異常艱辛，幾年都沒有什么回報，但華為依然堅定信念，終于在2001年，獨聯(lián)體的銷售額超過1億美元，算是取得了海外市場的初步成功。隨后，其它國家的拓展也取得了不俗的業(yè)績。這樣，華為從最初開始涉足到國際市場的異常艱辛，從1999年，其海外業(yè)務(wù)收入占其縱營業(yè)額的4%不到，到了2008年，其海外收入已經(jīng)占其總營業(yè)額的75%，從而成為了一家名副其實的國際化公司。

在這一時期，華為原有的集權(quán)式的直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢已經(jīng)變成其發(fā)展的劣勢，缺點也日益突出。一個是沒有專門的職能結(jié)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)變得越來越重，部門之間的協(xié)調(diào)也很困難。另一方面，華為的員工數(shù)量也極速的增加，到1998年員工總數(shù)已經(jīng)接近8000人，銷售規(guī)模也接近90億。如果還沿用原有的的舊的管理組織結(jié)構(gòu)，肯定就會制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，在此基礎(chǔ)上，華為在不斷進(jìn)行的管理變革工作中，也開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從劃小經(jīng)營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

這一時期的組織結(jié)構(gòu)如下

該組織結(jié)構(gòu)是一個典型的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。其中事業(yè)部的職能主要體現(xiàn)在以下兩個方面，一是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下充分授權(quán)，擁有完全獨立的經(jīng)營自主權(quán)、實行獨立經(jīng)營、獨立核算；二是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動的一體化，負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

為了能推行這樣一種相對復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，華為在1998年定稿的基本法第44條中，就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實際利潤責(zé)任。

在第45條中，提出了管理部門的構(gòu)建原則，即職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。

在第46條中，提出了事業(yè)部建立的原則，即對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴張型的事業(yè)部，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營，是利潤中心；按工藝過程建立服務(wù)型的事業(yè)部。

在第47條中，提出了地區(qū)公司的劃分原則。地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。

由此可以看出，華為推行的事業(yè)部和地區(qū)公司制可以看成是華為經(jīng)濟利益的主要來源，公司總部，主要是公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進(jìn)行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督?？偛恐饕鲋卮鬀Q策控制和服務(wù)，以集中優(yōu)勢資源和精力突破市場難點。

當(dāng)按照職能專業(yè)化原則劃分的部門與按某一對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。這種矩陣式結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在地區(qū)不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來的時候，為了市場目標(biāo)，此時地區(qū)部和事業(yè)部采取會同作戰(zhàn)的方式，這種會同作戰(zhàn)采用的管理結(jié)構(gòu)就是矩陣式管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然由于此時華為已經(jīng)由單一產(chǎn)品提供商向全面解決方案提供商轉(zhuǎn)變，而市場需求是多樣化的。大多數(shù)時，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業(yè)部在很多情況下都是聯(lián)合作戰(zhàn)，共同拓展客戶需求，此時這種聯(lián)合作戰(zhàn)的管理形式就是采用矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的。

華為這種二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)，極大促進(jìn)了華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和成功實施。由于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營獨立核算，極大調(diào)動了華為內(nèi)部員工的積極性、主動性，并且使得子公司內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。同時還鍛煉和培養(yǎng)了本事業(yè)部的綜合管理人才。而華為地區(qū)公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，極大節(jié)約了華為的綜合成本，也使得華為的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式跨國集團化邁進(jìn)了一大步。這樣，華為在經(jīng)過2000年到2002年的停滯后，在2003年又獲得了一個爆發(fā)式的增長，銷售規(guī)模首次突破300億人民幣的關(guān)口，這也為華為的全球化的發(fā)展奠定了非常好的基礎(chǔ)。