大量事實已經(jīng)證明，崗位分析工作如果僅僅只是憑借人力資源部一個部門來實施，最終的結(jié)果都不會好到哪里，其輸出的結(jié)果往往也是束置高閣，沒什么作用。大多數(shù)的公司都會認為該項工作是人力資源部門的事情，無論是公司總經(jīng)理還是部門負責(zé)人，都持有這種觀點。正是因為持有這種觀點才會造成崗位分析的作用和價值少之又少。

而事實上，人力資源部在該項工作中最多只是承擔(dān)了組織、方法、工具、模板的輸出的責(zé)任，他們不應(yīng)該也沒有必要承擔(dān)內(nèi)容的輸出責(zé)任。即使他們懂得崗位的內(nèi)容，但依然不如該崗位的任職者本人或者該崗位的上級領(lǐng)導(dǎo)人更懂。所以，內(nèi)容的輸出，最好還是由任職者本人或者部門負責(zé)人來承擔(dān)。即使是信息收集的工作，也最好不要由人力資源部來承擔(dān)，而應(yīng)當交給部門負責(zé)人來完成。

崗位分析工作，本身是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)，需要高度的專業(yè)知識和技能以及豐富的實踐經(jīng)驗才能在技術(shù)層面上得以順利開展。同時企業(yè)內(nèi)部的最高領(lǐng)導(dǎo)如果僅僅只是嘴上支持和重視這項工作，而不在行為上體現(xiàn)，該項工作也依然難以獲得成功。而各級管理者對該項工作的認可，也是崗位分析獲得成功的前提條件。

由此可見，崗位分析工作的開展與實施，是需要一個多方聯(lián)合的項目組共同進行的。基于我本人的實踐經(jīng)驗，該項工作需要成立一個多方的項目小組，而公司最高領(lǐng)導(dǎo)是該項目組的負責(zé)人。成員則包括人力資源部的專業(yè)人員、各部門的管理者，如果可能最好還應(yīng)該外聘一名專業(yè)的咨詢顧問。一個多方的聯(lián)合組成的項目小組，才是該項工作順利開展的保證。以下是多方聯(lián)合小組中的成員各自的作用和價值用表格呈現(xiàn)如下。

對于企業(yè)開展此項工作是否需要尋找外部專家給予協(xié)助，這個問題，并沒有一個標準的答案。如果能在企業(yè)內(nèi)部尋找到一個有資格有能力完成該項工作的人，當然最好。但基于我的管理實踐，這種情況并不多見。一方面崗位分析工作太過系統(tǒng)，涉及的要素很多，造成其復(fù)雜程度過高；另一方面，成功實施該項工作，需要很強的專業(yè)知識技能和豐富的實踐經(jīng)驗，僅僅只有理論，實施過程中會很僵化且效果有限；而僅僅只是有實踐，則整個過程會缺乏邏輯，從而失去其系統(tǒng)性。所以如果條件允許，最好還是聘請第三方專家承擔(dān)該項工作。是否要請外部專家介入，以下一些原則可以做為參考的依據(jù)。

1.企業(yè)往往會低估內(nèi)部獨立操作該項工作的成本，而高估外聘專家的費用。一般情況，外聘顧問參與和介入該項工作，更能保障該項工作的成果輸出，并且費用和成本也是可預(yù)測的；

2.如果僅僅是內(nèi)部人員獨立完成該項工作，由于受到經(jīng)驗、工具、方法等不足的約束，輸出的成果會比較慢，并且可以遇見工作質(zhì)量也不會很高，出錯的可能性也會很大；

3.外來的和尚好念經(jīng)，外部專家的參與介入，使得該項工作的輸出內(nèi)容具有較高的可信度；且外部專家的經(jīng)驗和能力以及專業(yè)水平，也在企業(yè)內(nèi)部較為容易建立起較高的影響力，從而能有力推動該項工作的順利前行；

4.如果內(nèi)部的參與人員需要學(xué)習(xí)更加先進的分析工作和工作方法，則外聘專家顧問就是一個非常合適的選擇；

5.如果開展崗位分析的目的只是一時只需，例如，定崗定編或者建立薪酬體系，則外聘專家顧問肯定要比只是適用內(nèi)部資源開展該項工作來的更加經(jīng)濟。

所以，如果有條件最好還是聘請一個第三方專家參與并介入該項工作。該專家應(yīng)當是有著很深的專業(yè)知識技能和相當豐富的崗位分析的實踐經(jīng)驗的，這是保證崗位分析有效開展的基本條件。在成立了多方聯(lián)合項目組后，專家顧問緊接著就要對所有成員進行培訓(xùn)，講解崗位分析的意義、方法和工具的使用、解釋崗位分析中的專業(yè)術(shù)語，并在過程中指導(dǎo)項目成員分析崗位工作，同時還需要對項目成員輸出的崗位分析結(jié)果進行評審和總結(jié)。而所有這些工作，也許企業(yè)內(nèi)部就有人有能力做到，但其達成的效果以及時間周期都會不盡人意，甚至反而會讓情況變得更加糟糕。