在提取組織績效中的KPI時，需要考慮到權(quán)重的問題。一般情況，都是假定100%的權(quán)重，然后根據(jù)不同的指標(biāo)分配權(quán)重。盡管也有教科書上會提及通過技術(shù)方法來分配權(quán)重，但我總覺得這種做法太過僵化，所以一般也就會基于經(jīng)驗(yàn)來分配權(quán)重。基于經(jīng)驗(yàn)而言，我的建議是指標(biāo)的權(quán)重最高不要超過30%，因?yàn)槿绻^了30%，則被考核人會用超過80%以上的時間和精力關(guān)注這個指標(biāo)；最低的權(quán)重不要少于5%，如果少于這個比例，則被考核人估計(jì)就會放棄這個指標(biāo)，甚至連關(guān)注都沒有興趣。以前在呼和浩特一家水泥企業(yè)輔導(dǎo)的時候，他們之前給到一個分公司總經(jīng)理設(shè)置的指標(biāo)中，就設(shè)置了幾個指標(biāo)的權(quán)重只有0.5%的情況,這樣的權(quán)重還不如不提取。下面具體談?wù)?，基于平衡的思想，在提取組織績效的KPI時，考慮到維度的因素，如何來分配權(quán)重。

一是業(yè)務(wù)類指標(biāo)，建議分配的權(quán)重為60-70%，因?yàn)闊o論過程多么重要，最終還是要以結(jié)果為導(dǎo)向的，所以會將超過一半以上的權(quán)重分配在這個維度。

二是管理類指標(biāo)，建議分配的權(quán)重為30-40%，這類指標(biāo)是指組織績效的責(zé)任人，往往也是一個部門的負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人不僅僅承擔(dān)著該部門的職能建設(shè)的責(zé)任，同時也承擔(dān)著管理者的責(zé)任，因而會設(shè)置一些管理類的指標(biāo)，例如人員招聘、培養(yǎng)，以及公司分配的一些體系建設(shè)的工作；

三是個人成長類指標(biāo)，建議分配的權(quán)重為10-20%。之所以要設(shè)置這類指標(biāo)，是因?yàn)樽鰹橐粋€組織，其實(shí)也肩負(fù)著為每一個人提供成長機(jī)會的責(zé)任。如果太過于考慮到結(jié)果類指標(biāo)，則缺乏牽引被考核人做事的方法，這反過來會影響結(jié)果類指標(biāo)的最終結(jié)果輸出。最終會造成組織和個人都雙輸?shù)木置妗?

下面具體說明這100%的權(quán)重分配，結(jié)合維度和數(shù)量綜合說明

一是業(yè)務(wù)類的指標(biāo)：一般業(yè)務(wù)類的指標(biāo)3-4個，將最高的權(quán)重30%給到最為關(guān)鍵的一個業(yè)務(wù)類指標(biāo)；其次設(shè)置一個15%或20%的權(quán)重，再設(shè)置一到兩個10%權(quán)重的指標(biāo)；這樣該類指標(biāo)就占據(jù)了60%-70%左右的權(quán)重；

二是管理類的指標(biāo)：一般這類指標(biāo)2-3個即可?？梢允莾蓚€10%的指標(biāo)，一個5%的指標(biāo)，這樣該類指標(biāo)就占據(jù)了20-25%的權(quán)重；

三是成長類的指標(biāo)：一般這類指標(biāo)2到3個就差不多了，除非代表組織的這個被考核者是一個剛剛上任的管理者，需要學(xué)習(xí)的東西比較多，則可以減少結(jié)果類指標(biāo)，而加重成長類指標(biāo)。每個指標(biāo)的權(quán)重5%，則該類指標(biāo)就占據(jù)了10%-15%的權(quán)重了。

就以上情況做一個總結(jié)，用下表可以簡單明了知道指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重的關(guān)系。