今天在給北京百朗公司的近40個(gè)企業(yè)的120多位中高層管理者講解經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的落地課程中，有學(xué)員問(wèn)及到一個(gè)問(wèn)題，就是我們?cè)谔崛〗M織中各個(gè)職能的KPI的時(shí)候，總會(huì)存在一些既不屬于A部門(mén)的，也無(wú)法歸入到B部門(mén)的公司工作，這些工作還沒(méi)法從流程的角度去考慮，好像也沒(méi)法從職能的角度去考慮，偏偏它們對(duì)于公司而言，又蠻重要的，而且涉及到的領(lǐng)域還很多。這些工作該如何考慮，又該歸屬到那個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)承接呢。其實(shí)之前，在幫助企業(yè)建立組織績(jī)效管理體系的過(guò)程中，已經(jīng)很強(qiáng)的涉及到了該問(wèn)題，只是沒(méi)有通過(guò)文字的方式描述出來(lái)。正好借助這個(gè)機(jī)會(huì)，也將自己解決這類(lèi)問(wèn)題的體驗(yàn)和大家分享。

例如，某公司有個(gè)工作，廠部新廠址的搬遷項(xiàng)目。這項(xiàng)工作，因?yàn)樯婕暗降拿婧軓V，而且內(nèi)容很多，包括廠房、設(shè)備、生產(chǎn)線、照明、防火安全、人員等等，可以說(shuō)是涉及到公司的很多部門(mén)，這相當(dāng)于是一個(gè)跨領(lǐng)域的大項(xiàng)目。如果僅僅是交給某一個(gè)部門(mén)去承接，估計(jì)還不一定能有這個(gè)能力承接。如果將此項(xiàng)工作當(dāng)做經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解項(xiàng)目，也不合適。

再如，一線員工收入分配。這是公司高層決策團(tuán)隊(duì)中明確提及到今年要大幅改善一線員工的收入，激發(fā)他們的士氣。原本該項(xiàng)工作是該人力資源部來(lái)承接的一個(gè)KPI工作。但也是因?yàn)樵擁?xiàng)工作太過(guò)復(fù)雜，涉及到如何提高一線員工的待遇，從那些方面進(jìn)行考量，提高后的生產(chǎn)效率如何衡量是否提升，提高后成本是否增加等。同時(shí)該項(xiàng)工作涉及到的職能領(lǐng)域也比較多，包括生產(chǎn)部、工藝部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、設(shè)備部、精益改進(jìn)部等等，這就不僅僅是人力資源部一個(gè)部門(mén)可以承接的工作，應(yīng)該說(shuō)這也是一項(xiàng)跨領(lǐng)域的非常復(fù)雜的工作。

所以，對(duì)于這一類(lèi)必須要做且還很重要的事項(xiàng)，我的建議是設(shè)置特別的項(xiàng)目小組來(lái)進(jìn)行操作，項(xiàng)目小組設(shè)置負(fù)責(zé)人，將涉及到的領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人都納入到該項(xiàng)目中，按照項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行管理。由于該項(xiàng)工作往往比較關(guān)鍵，所以項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，最好是由公司的某位高層承擔(dān)。

這些工作由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指示，由不同項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人寫(xiě)出項(xiàng)目規(guī)劃，包括完成的時(shí)間、輸出的里程碑成果、涉及到的部門(mén)和人員、需要公司給予的協(xié)助等等。同時(shí)，在每月的高層例會(huì)上通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及遇到需要協(xié)調(diào)的管理問(wèn)題等。當(dāng)然，如果可能，最好能在公司的述職工作中，特別加入這個(gè)環(huán)節(jié)，也即是留出一定的時(shí)間，對(duì)公司級(jí)別的這類(lèi)工作，由各個(gè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職。另外，再由公司的總經(jīng)辦會(huì)同人力資源部制定該類(lèi)工作的獎(jiǎng)懲與考核機(jī)制。

通過(guò)以上方式的管理，大體上是能將公司出現(xiàn)邊界的一些重要工作進(jìn)行管理的。