之前在幫助企業(yè)提取KPI的時(shí)候，就已經(jīng)注意到，KPI提取和業(yè)務(wù)流程之間的連接性問題。而這次在幫助企業(yè)提取KPI的時(shí)候，這種現(xiàn)象就顯得尤為突出。只要是涉及到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的部門，在提取部門的業(yè)務(wù)KPI的過程中，必然會(huì)涉及到與之相關(guān)聯(lián)的和業(yè)務(wù)流程有關(guān)的問題，而這些問題又分屬于其它的部門。這兒的問題是，如果不事前解決該問題，則該部門就沒法去實(shí)現(xiàn)已經(jīng)提取的這個(gè)KPI。舉一個(gè)實(shí)例，能更加清楚的說明這個(gè)問題。

該客戶其中一部分訂單采取的是來料加工的方式（簡稱CMT），還有一部分訂單實(shí)行的是包工包料的方式（簡稱FOB）。兩種方式都需要去開發(fā)、決策和維護(hù)生產(chǎn)廠家，這幾個(gè)行為和動(dòng)作歸屬在兩個(gè)不同的部門。大致的流程是：生產(chǎn)部開發(fā)生產(chǎn)廠家---設(shè)計(jì)部決定是否使用開發(fā)的生產(chǎn)廠家---生產(chǎn)部維護(hù)已經(jīng)開發(fā)的生產(chǎn)廠家。也即是，開發(fā)和維護(hù)的責(zé)任在生產(chǎn)部，而決策權(quán)則在設(shè)計(jì)部。這樣就會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，也即是，生產(chǎn)部開發(fā)了很多的生產(chǎn)廠家，但大多數(shù)情況下設(shè)計(jì)部都會(huì)覺得有問題，遲遲也不做出決策，都會(huì)被設(shè)計(jì)部否定；即使決定使用哪一家生產(chǎn)廠家，在使用過程中，設(shè)計(jì)部也會(huì)單獨(dú)聯(lián)系廠家，并要求他們按照更改后的版本進(jìn)行生產(chǎn)。由于生產(chǎn)廠家也清楚最終決策權(quán)在設(shè)計(jì)部，所以就會(huì)直接聽取設(shè)計(jì)部的指令，按照設(shè)計(jì)部的要求去生產(chǎn)，而生產(chǎn)部卻并不知情。這就造成了生產(chǎn)部不清楚當(dāng)期的生產(chǎn)情況和產(chǎn)量，也很難掌控產(chǎn)品的交付以及質(zhì)量。

上述問題，就屬于典型的流程方面的問題。因而，在給生產(chǎn)部提取指標(biāo)“生產(chǎn)廠家開發(fā)合格率”，“產(chǎn)品交付及時(shí)性”等，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人就提出了很多的困難?？梢姡绻荒芙鉀Q上述問題，則考核生產(chǎn)部這個(gè)指標(biāo)，就會(huì)失去其應(yīng)有的意義?；谠搯栴}，解決的思路是，廠家開發(fā)依然由生產(chǎn)部執(zhí)行，但由設(shè)計(jì)部提供選擇的標(biāo)準(zhǔn)，并和生產(chǎn)部進(jìn)行討論確定；一旦確定了生產(chǎn)廠家，則設(shè)計(jì)部不再單獨(dú)聯(lián)系生產(chǎn)廠家，所有銜接和交付，都由生產(chǎn)部進(jìn)行，除非出現(xiàn)生產(chǎn)部不清楚細(xì)節(jié)的情況，則可以請?jiān)O(shè)計(jì)部出面給予必要的協(xié)調(diào)。

再舉一個(gè)例子，員工招聘的問題。一般企業(yè)會(huì)給人力資源部設(shè)計(jì)招聘方面的指標(biāo)“員工招聘完成率”和“招聘到位率”。這個(gè)指標(biāo)也會(huì)涉及到流程的問題。人力資源部會(huì)說，我們辛辛苦苦找來的簡歷，用人部門基本上都說達(dá)不到要求；即使有合格的簡歷，約了候選人過來面試，用人部門總是不愿意面試，說是人員招聘本來就是人力資源部的事情；即使是招聘錄用了，偏偏候選人猶豫，不太想來，我們?nèi)肆Y源部的又沒法從專業(yè)的角度來說服這個(gè)候選人，而部門負(fù)責(zé)人又不愿意做這項(xiàng)工作?？傊?，這個(gè)意思就是，想要完成這個(gè)指標(biāo)，那就要求用人部門也要給與必要的支持。所以，遇到企業(yè)招聘力度很大的情況，我就會(huì)將該指標(biāo)轉(zhuǎn)換成流程指標(biāo)，既給人力資源部設(shè)置招聘方面的指標(biāo)，也會(huì)給用人部門設(shè)置該指標(biāo)。例如，給用人部門設(shè)置如下的招聘方面的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，由于該項(xiàng)工作并不是用人部門的主流工作，所以在權(quán)重方面可以少一點(diǎn)，例如5%即可。而人力資源部則承擔(dān)該項(xiàng)工作的主要責(zé)任，所以權(quán)重就會(huì)比較高，例如可以達(dá)到最高權(quán)重30%。

可見，我們在提取組織KPI的時(shí)候，要特別注意涉及到指標(biāo)流程方面的問題，要防止出現(xiàn)顧此失彼的情況。否則，該類指標(biāo)，責(zé)任人很難做到位，最終也就失去了管理該指標(biāo)的作用和價(jià)值。