這段時間正是企業(yè)進行上半年KPI評價與考核的時間，但前兩天一個客戶給我發(fā)來幾個問題，詢問遇到以下幾種情況該如何進行KPI的運行。這些問題分別是。

部門負責(zé)人離職，其原有部門的KPI該如何進行考核與評價，新來的負責(zé)人是否需要重新設(shè)置和簽約KPI；部門職責(zé)因為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整發(fā)生變化，其原有的KPI是否繼續(xù)沿用還是重新設(shè)置；部門負責(zé)人轉(zhuǎn)換到另一個部門，其KPI的設(shè)置與評價又該如何進行。

以上問題會在一些企業(yè)遇到。一般情況下，組織KPI的提取大多是在年初就已經(jīng)完成，并會隨之與當事人簽訂相應(yīng)的績效合同。但在執(zhí)行的過程中，一些企業(yè)還是會因為這樣那樣的原因，例如外部環(huán)境的變化造成戰(zhàn)略目標的調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部高層人員的離開造成分管領(lǐng)域發(fā)生調(diào)整、最高領(lǐng)導(dǎo)突然意識到了危機或者風(fēng)險要進行定崗定編以及減員增效等，所有這些因素的變化或多或少都會涉及到組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合，并因此會進行負責(zé)人的調(diào)整，而這些變化都會對原有設(shè)置的KPI的執(zhí)行與評價產(chǎn)生影響。遇到這些問題，有什么好的解決思路呢？

基于我的管理實踐，在遇到上述問題時，需要分別進行處理和解決。

如果是因為外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略相應(yīng)做出調(diào)整，從而造成企業(yè)的目標也要發(fā)生調(diào)整，則原有的各個部門的KPI都需要進行調(diào)整，這就相當于是重新分解公司的戰(zhàn)略目標并設(shè)置整個公司部門負責(zé)人的KPI了，但調(diào)整的時間最好是放在一個相對整點的時間進行，例如季度或者半年度等；但我的經(jīng)驗，發(fā)生全公司都進行調(diào)整KPI的基本上很少，所以，如果情況并沒有特別，不建議中途調(diào)整。當然，企業(yè)進行半年述職后，對年初設(shè)定的戰(zhàn)略目標有了很大的調(diào)整，則相應(yīng)的KPI也要進行重新設(shè)置；

如果是因為組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了調(diào)整，例如部門與部門合并，或者部門扁平化對原有大部門進行拆分，造成部門負責(zé)人的變動，則需要將之前被考核人承擔的考核指標在已經(jīng)發(fā)生的時間周期內(nèi)先評價出來，然后再根據(jù)新的部門基于公司的戰(zhàn)略目標和職能對負責(zé)人設(shè)置新的KPI，并重新簽訂績效合約；

如果組織結(jié)構(gòu)沒有變化，但部門負責(zé)人進行了調(diào)整，這又分為兩種情況，一是負責(zé)人離職，新的部門負責(zé)人過來，則承接之前的KPI，但評價時，要按照新來的人承接的時間點開始計算，或者是按照一個整的時間點切換；二是負責(zé)人調(diào)離到新的部門做負責(zé)人，則承接前部門負責(zé)人的KPI。以上兩種情況，成長性的指標都需要做一些微調(diào)整。