前段時間珠海的客戶開始進入到了組織績效評價的過程中，他們在對KPI打分的時候遇到了一些問題,又特別讓我到現(xiàn)場進行輔導(dǎo)，了解下來，主要的問題集中在以下幾個方面

1.  一些指標在設(shè)定周期內(nèi)，由于設(shè)置標準的時候，未能考慮到一些環(huán)境和技能因素，造成了指標的牽引作用失去了價值。例如，為人力資源部設(shè)置了一個企業(yè)文化建設(shè)的指標，該指標具體的內(nèi)容和評分標準如下。

到了評價周期時候，才發(fā)現(xiàn)有個問題。因為公司的一些原因，被考核人的方案到現(xiàn)在都還沒有完成。而最終方案會在第四個月出臺，這種情況是要扣分還是不扣分呢。如果不扣分，會影響到績效管理的嚴肅性，而如果要扣分，又會打擊被考核人做這件事。因為被考核人可能會認為，既然都已經(jīng)扣分了，我也就沒有必要再去做這件事情了。這個問題該如何處理。

2.  由于組織績效很多時候，評價的周期是年度進行的。但一些負責人的指標，在上半年就已經(jīng)全部完成，甚至有些指標是一個季度就完成了。這樣就會造成該被考核人在下半年出現(xiàn)兩種不利于被考核人的情況，一種是事情減少，影響到被考核人的成就動機；第二是，因為目標的減少，就會造成臨時事情增多，但這些臨時事情又沒有在考核范圍之內(nèi)，這也會影響到被考核人的心態(tài)和成長。這個問題又該如何處理呢。

3.  指標數(shù)據(jù)收集的問題。原則上，每一個被考核者的考核指標，都應(yīng)該有一個收集指標的部門，如果沒有這種部門，或者是流程設(shè)置不太到位，或者是指標不好衡量。但不論怎樣，都不建議由績效管理的組織方提供數(shù)據(jù)，績效管理的組織方只是收集數(shù)據(jù)的一方，而沒法提供原始的數(shù)據(jù)。

4.  由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者部門負責人調(diào)整，原有的指標該如何進行評價。

以上四個問題中的后兩個問題已經(jīng)在前面幾篇文章中專題講解過。下面就我個人的一些管理實踐，就前兩個問題，提供一些解決思路。

第一個問題，如果是因為公司的原因造成了方案的延誤，則不應(yīng)該扣分。也即是，被考核人對指標不可控的情況下，是要排除在考核范圍之外的。如果是被考核人自身原因造成方案的延誤，則就要扣分，同時還應(yīng)當繼續(xù)完成此項工作。但如果被考核人有情緒，則需要通過績效面談的方式進行說服，同時還需要了解被考核人沒有完成此項工作的具體原因是什么，例如是有意拖延、還是技能不足等。所以，做為管理者，不能等到評價周期到來的時候，才想到去思考這些問題，而是要將這些指標轉(zhuǎn)換成一定周期的工作計劃和工作任務(wù)，這樣就好進行控制與管理。例如，該指標是“企業(yè)文化建設(shè)方案”，則被考核人需要就該指標制定相應(yīng)的行動計劃，大致標明什么時候要做什么事情。同時，上級領(lǐng)導(dǎo)也要根據(jù)計劃進行每周的例會檢查，從而可以預(yù)防失誤的發(fā)生。所以，出現(xiàn)被考核人自身的問題，做為管理者也要檢討自己的問題。否則，這個問題僅僅只是通過行政權(quán)力來解決，是達不到效果的。因為，績效管理的本質(zhì)，是通過個體的工作，達到管理改進和提升的目的，從而為組織的經(jīng)營目標的實現(xiàn)做好支撐落地工作。

第二個問題，如果確實是因為指標完成的周期過短，則下一次設(shè)定年度績效指標的時候，就要考慮到該指標完成后的補充指標。這也是為什么要進行半年度述職的原因。另外，還有一種做法是，年度指標按照相對宏觀一點進行設(shè)置，但這個要求確實是比較難的，因為這這涉及到戰(zhàn)略的梳理、外部環(huán)境的相對穩(wěn)定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定等因素。而每個季度進行詳細的指標與標準的設(shè)置，這樣就可以減少這類問題的產(chǎn)生。但這樣做，也會有問題，就是一些企業(yè)不一定會有精力和人手每個季度這么去為組織的部門負責人制定績效指標的。但無論那種情況，本身建立績效管理體系，就不是一件容易的事情，就是需要時間成本和人員成本的。所以，這些問題也是沒有辦法能回避的。