我始終認為，開展績效管理，本質(zhì)上就是在做經(jīng)營管理。因為績效管理本身是一個小系統(tǒng)，而想要建立這個小系統(tǒng)，就需要相應的其它系統(tǒng)的支持與配合的，所以并不是什么企業(yè)都適合建立系統(tǒng)的組織績效管理體系的。我們在前幾節(jié)談到了企業(yè)組織文化、發(fā)展階段等因素對企業(yè)建立系統(tǒng)的績效管理體系的影響，本次我們談談企業(yè)戰(zhàn)略定位在這方面的影響。

戰(zhàn)略的澄清在建立系統(tǒng)化的績效管理體系方面發(fā)揮著源頭的作用，績效管理本身就是企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的最為強勁的工具，如果戰(zhàn)略這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會影響到績效管理整個的系統(tǒng)，包括職能規(guī)劃、KPI提取、行動計劃等等和績效計劃有關(guān)的這個源頭，并繼而影響到后繼的一切績效管理活動，包括績效輔導、績效考核和績效反饋。下面我通過具體的案例來說明公司戰(zhàn)略定位對建立系統(tǒng)的績效管理體系的影響。

最近在輔導一家企業(yè)，它們起初的業(yè)務是做水表集抄系統(tǒng)的。因而之前的績效管理系統(tǒng)都是圍繞著這個方面展開，包括產(chǎn)品開發(fā)設計、市場開拓、合作伙伴的選擇、人員管理等等。尤其是KPI提取方面，更是圍繞著這個方面進行。但最近幾個月，公司的高管團隊想要將業(yè)務從水表系統(tǒng)延展到燃氣集抄系統(tǒng)領(lǐng)域，盡管這個戰(zhàn)略還沒有完全確定下來，但已經(jīng)開始對公司的相關(guān)管理系統(tǒng)產(chǎn)生了未來的影響。而且這個影響也是非常明顯的，例如，在設定組織KPI時，之前全部圍繞著水表集抄進行，但現(xiàn)在則需要考慮是否要將這些引入到燃氣領(lǐng)域，包括客戶開發(fā)和選擇、產(chǎn)品研發(fā)、人力資源管理等等，這些全部都會受到影響。因而，我不斷督促客戶現(xiàn)在就要確定下這些戰(zhàn)略方面的事情，以便在一月份提取并簽訂新一年KPI時，可以按照確定后的戰(zhàn)略進行。所以，在一個大的考核周期進行戰(zhàn)略的調(diào)整，本身是可以理解的。最擔心的是，企業(yè)在中間的時段調(diào)整戰(zhàn)略。如果一年之內(nèi)調(diào)整一次，即使不在一個考核周期內(nèi)調(diào)整，也都還能兼顧，擔心的是有些企業(yè)沒有戰(zhàn)略定力，一年之內(nèi)戰(zhàn)略左右搖擺，這些就會對績效管理系統(tǒng)的建立產(chǎn)生特別不利的影響。

我還有一個客戶，戰(zhàn)略目標在一年之內(nèi)的非節(jié)點時期進行調(diào)整。我一直強調(diào)的是，建立系統(tǒng)的績效管理體系，其源頭就是公司的戰(zhàn)略定位。如果這個一改動，相應的其它所有方面都會跟隨著變化。最初的時候，該客戶設定的經(jīng)營目標是2.8個億，結(jié)果到了三月份，新來了一位營銷副總，只是和公司的老總商量了后，就直接將經(jīng)營目標調(diào)整為2.0個億。而經(jīng)營目標的調(diào)整，本身就是屬于戰(zhàn)略層面的事情，這一調(diào)整，勢必就會影響到其它所有的業(yè)務和管理活動，事實也確實如此。當然，并不是說戰(zhàn)略指標就不能調(diào)整，但我始終建議是在節(jié)點周期的時候進行。例如，一年的年初進行大的調(diào)整，半年述職后進行微調(diào)。這也是為什么成功的企業(yè)，一旦設定了戰(zhàn)略目標，就會堅定不移的執(zhí)行下去的原因。正好這段時間看完了美國管理學者吉姆.柯林斯著的《從優(yōu)秀到卓越》這本書中，里面有一段話，適用于我剛提到的這個主題。

“我在雅培公司學到的是，一旦制定了年度目標，就要具體落實。可以改變這一年的計劃，卻絕不能改變你的衡量標準。在年終時，嚴格檢查是否與既定目標完全一致。不要找機會更改修飾，不要找借口調(diào)整或耍花招，不要安慰自己說你本來無意取得這樣的目標，從而調(diào)整目標使得自己不那么難堪。絕不要只關(guān)注一年中已經(jīng)取得的成就，而應關(guān)注相對于你打算完成的目標實際完成了多少——不管衡量的標準多么嚴格?！?/span>