上一篇我們介紹了取消提成制后繼工作的部分內(nèi)容，接下來(lái)我們繼續(xù)介紹取消提成制的后繼工作的其它內(nèi)容。

3.組織層面要適應(yīng)變化進(jìn)行調(diào)整。

銷售提成制也許對(duì)于新成立的公司或者還處于創(chuàng)業(yè)階段的公司而言，有相應(yīng)的好處。在這種階段，企業(yè)采取傭金制的方式，鼓勵(lì)拿下山頭直接分錢，是能刺激到員工的熱情的。但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，銷售提成制就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。銷售提成制必然會(huì)影響到組織結(jié)構(gòu)要去適應(yīng)這種機(jī)制，因而在取消提成制的同時(shí)，銷售的組織也需要發(fā)生深刻的調(diào)整和變化，借助銷售提成制的改變，全公司都需要進(jìn)行“以客戶為中心”的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整。具體到銷售組織，企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，基本上就只有銷售部這個(gè)部門，而且銷售部基本行使了和銷售有關(guān)的所有職能，包括銷售規(guī)劃、推廣、定價(jià)、關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品解決方案、信息收集、售后等等。一旦企業(yè)開始擴(kuò)張，并在取消銷售提成制的情況下，就需要將相應(yīng)的職能部門化，要朝著更加專業(yè)化培養(yǎng)專業(yè)人才的方向發(fā)展。除了原有的銷售部承擔(dān)銷售職能外，需要將相應(yīng)的一些職能剝離出來(lái)，根據(jù)自身實(shí)際情況，陸續(xù)成立相應(yīng)的部門，一個(gè)是市場(chǎng)部，承擔(dān)市場(chǎng)規(guī)劃和信息收集以及品牌推廣的作用；另一個(gè)是解決方案部，在華為叫做產(chǎn)品行銷部，承接著推廣產(chǎn)品買點(diǎn)、控制產(chǎn)品價(jià)格等職責(zé)；還有一個(gè)是銷售管理部，負(fù)責(zé)制定考核方案、收集客戶信息、推動(dòng)產(chǎn)品交付等職責(zé)。這類組織的調(diào)整都是以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)于企業(yè)而言具有很高的挑戰(zhàn)性，這個(gè)不僅僅是行為的改變，更是思想和意識(shí)深處的改變。

4.銷售考核指標(biāo)與激勵(lì)的變化。

在執(zhí)行提成制的時(shí)候，銷售人員銷售額成為唯一的指標(biāo)，有些公司還會(huì)添加回款這個(gè)指標(biāo)。銷售額完成，會(huì)提成一半的收入；回款完成后再把另外一半的提成給到銷售人員。取消提成制后，考核方式和考核指標(biāo)也要發(fā)生變化，不僅僅是銷售人員的考核指標(biāo)要變化，和銷售有關(guān)的部門考核指標(biāo)也要發(fā)生變化。具體制定指標(biāo)，要借助平衡計(jì)分卡的思想，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度關(guān)聯(lián)性的考量指標(biāo)的設(shè)計(jì)?？晒┻x擇的銷售方面的指標(biāo)很多，具體選擇哪些指標(biāo)，需要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段以及不同的需求有針對(duì)性的進(jìn)行選擇。一旦選擇完成，還需要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行管理，通過銷售管理部，定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)，定期進(jìn)行指標(biāo)的評(píng)價(jià)和反饋，按照績(jī)效管理流程執(zhí)行這些指標(biāo)。而銷售的過程管理，則通過之前提及到的一報(bào)一表一會(huì)的方式進(jìn)行。

5.銷售人員輪換機(jī)制的建立

取消提成制后的其中一個(gè)好處，就是銷售人員可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換。提成制時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是誰(shuí)的客戶誰(shuí)來(lái)維護(hù)，誰(shuí)銷售出產(chǎn)品，誰(shuí)來(lái)追款。在這種情況下，想要對(duì)銷售人員進(jìn)行輪換基本沒有可能。而取消提成制，就不存在客戶是哪一位銷售人員的客戶問題，都是公司的客戶，回款也不是專門的人員，每個(gè)人都承擔(dān)著回款的任務(wù)。舉例說(shuō)明，張三從A區(qū)調(diào)入到B區(qū)，張三承接的客戶發(fā)生了變化，由A區(qū)的客戶變成了B區(qū)客戶，同時(shí)其承擔(dān)的回款對(duì)象也發(fā)生了變化，由回款A(yù)區(qū)客戶的款項(xiàng)轉(zhuǎn)換成回款B區(qū)的客戶款項(xiàng)。通過這種方式的調(diào)整，逐步的樹立起只有公司的客戶，沒有某一個(gè)人的客戶的觀點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，華為公司做的最強(qiáng)。在華為公司，一是不準(zhǔn)本地人做本地人的生意，二是在同一個(gè)地方最多待滿三年就得換到另一個(gè)地方，一旦換到另一個(gè)區(qū)域，不僅僅是要承接原有區(qū)域銷售人員的客戶，也需要承接原有區(qū)域銷售人員的回款任務(wù)。這種變化是徹底的，也完全淡化了客戶是某一位銷售人員的客戶的情況。從而基本杜絕客戶被某一個(gè)銷售人員捆綁的情況。今年二月份，在山東濰坊遇到金蝶公司濰坊辦事處的總經(jīng)理，交流下來(lái)，才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在金蝶公司也完全在學(xué)習(xí)華為的這一做法。聽到這個(gè)消息，我倒是暗中為金蝶鼓掌，很為這家公司叫好。要知道金蝶之前完全就是銷售人員本地化的典范，想要挪動(dòng)一個(gè)人，那真是難上加難。

6.公司的企業(yè)文化也要進(jìn)行再造

以前提成制的時(shí)代，所有的資源和能力基本上都傾斜到銷售人員身上，取消提成制后，要關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，尋找最影響銷售目標(biāo)達(dá)成的短板。因而，這種情形，就不只是在銷售部尋找改進(jìn)點(diǎn)，而是要在全公司尋找改進(jìn)點(diǎn)，要形成以“以客戶為中心”的文化，樹立銷售工作，不僅僅是銷售部門的責(zé)任，也是全公司所有人員的責(zé)任。每個(gè)人各司其職，就是對(duì)銷售工作最好的貢獻(xiàn)。日積月累，不斷加強(qiáng)績(jī)效管理的改進(jìn)工作，逐漸將這類文化固化并傳承下去，企業(yè)哪有會(huì)不做強(qiáng)做大的呢！

用了兩個(gè)篇幅介紹了“取消提成制的后繼工作”，也較為詳細(xì)的講解了一些思路和方法，所有這些都需要在行動(dòng)上體現(xiàn)出來(lái)，實(shí)施的過程中將會(huì)遇到很多的阻力，所以也借助這個(gè)機(jī)會(huì)，說(shuō)一說(shuō)變革管理的工作，下面兩篇，我將圍繞這次銷售提成制的事宜，談?wù)勛兏锕芾淼墓ぷ鳌?/span>