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何新云:企業(yè)建立系統(tǒng)化績效管理體系的內(nèi)部環(huán)境要求
2016-01-20 35664

如今的企業(yè),幾乎沒有不重視績效管理的,每一個(gè)企業(yè)都在以自己的方式推行績效管理,但最終達(dá)到預(yù)期的少之又少。無論是自己設(shè)計(jì)實(shí)施,還是借助外部力量,在實(shí)施過程中都遇到了各種各樣的問題,以致由開始時(shí)的轟轟烈烈到最后的不了了之:非系統(tǒng)化的績效管理,在執(zhí)行的過程中,最終可能會(huì)走向形式;系統(tǒng)化的績效管理,在執(zhí)行的過程中,又會(huì)遭遇到方方面面的問題。為此,我想談的是企業(yè)建立系統(tǒng)化的績效管理的難度。

最近,我們到浙江某企業(yè)進(jìn)行了深度的調(diào)研,該企業(yè)前兩年因?yàn)榻鹑谖C(jī)及自身的管理問題,經(jīng)營發(fā)展遭遇重大的挫折,公司現(xiàn)金流到了半年時(shí)間發(fā)不起員工工資的程度,為此流失了很多優(yōu)秀的員工。留下來的員工也在尋找各種機(jī)會(huì)打算離開。今年4月份開始,公司的市場銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī),并獲得了相應(yīng)的訂單,部分緩解了公司的資金問題。但是,公司的生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、工人招聘及關(guān)鍵崗位人員缺失等問題依然嚴(yán)峻,并對公司目前的發(fā)展造成了極大的障礙。匯集成焦點(diǎn),員工的問題最為突出:留下來的員工,他們?nèi)ツ甑墓べY還沒有發(fā)放完整,最近兩個(gè)月的工資也還沒有發(fā)放,員工內(nèi)心呈渙散狀態(tài)。

公司總經(jīng)理邀請我們對該公司進(jìn)行系統(tǒng)化的績效管理體系的建立工作。但是,通過調(diào)研我們認(rèn)為該企業(yè)目前還不具備這個(gè)條件。因?yàn)?,并不是所有的企業(yè)都適合建立一個(gè)體系化的績效管理系統(tǒng)的,這需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、內(nèi)部管理人員的管理水平、人了資源部的專業(yè)技術(shù)、公司高層愿意騰出時(shí)間等等多方面來決定的。

以下從幾個(gè)方面談?wù)撘粋€(gè)企業(yè)實(shí)施系統(tǒng)化的績效管理的環(huán)境條件

1.      企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)的不同發(fā)展階段對績效的管理要求是不一樣的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,要識別并界定企業(yè)的目標(biāo)市場,并在可行的情況下,創(chuàng)立具有持久競爭優(yōu)勢的市場空間。這就需要企業(yè)有能力分析現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的需求,并設(shè)計(jì)處滿足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)階段,企業(yè)關(guān)注更多的是生存的問題,考慮是如何開發(fā)出更多的產(chǎn)品,獲得更多的訂單。所以,這個(gè)階段,績效管理就不需要上升到系統(tǒng)化的程度

在擴(kuò)張階段,需要保證訂單能有能力生產(chǎn)出來,所以要考慮的是建立公司的運(yùn)營系統(tǒng),快速的獲得相關(guān)的資源,例如財(cái)務(wù)資源、信息資源、人力資源。在這個(gè)階段,需要思考如何建立系統(tǒng)化的績效管理系統(tǒng),但不一定就得要建立這個(gè)系統(tǒng)。一些臨時(shí)性的、非系統(tǒng)化的績效考核技術(shù)的運(yùn)用也是可以對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生重要的影響

在規(guī)范化階段,或者在擴(kuò)張階段的后期,企業(yè)更多的就要將注意力集中到企業(yè)的管理問題上。也就是我們經(jīng)常提到的要兩條腿走路,不能讓其中的一條腿成為公司發(fā)展的短板。此時(shí),企業(yè)要關(guān)注公司的計(jì)劃、預(yù)算、培訓(xùn)、結(jié)構(gòu)等等管理的問題,而當(dāng)多種因素都需要考慮的時(shí)候,系統(tǒng)化的績效管理的建立就顯得尤為重要

綜上所述,在企業(yè)擴(kuò)張階段的后期以及企業(yè)到了規(guī)范化的階段,就有條件和環(huán)境建立系統(tǒng)化的績效管理體系

2.      企業(yè)的戰(zhàn)略

由于系統(tǒng)化的績效管理體系的指標(biāo)建立過程是自上而下的,這就需要首先有公司的戰(zhàn)略目標(biāo),并在此基礎(chǔ)上層層分解到不同的環(huán)節(jié)。在指標(biāo)檢查的過程中,則需要自下而上的匯總業(yè)績,以便檢驗(yàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能達(dá)成。如果戰(zhàn)略不夠明晰,則無論是公司還是部門或者員工在制定指標(biāo)時(shí),只能是臨時(shí)性的或者是隨意性的,這本身就已經(jīng)失去了系統(tǒng)性??梢?,清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是建立系統(tǒng)化的績效管理的前提基礎(chǔ)條件

3.      組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和穩(wěn)定

系統(tǒng)性的績效管理體系,對指標(biāo)體系的層層分解的作用要求很高,每一層級的指標(biāo)要承接上一級的指標(biāo)來源;另外,在實(shí)施考核的過程中,還涉及到考核的形式、考核的比例等。因此,如果組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,初期設(shè)置的指標(biāo)及考核方式則需要重新思考:如何在職能發(fā)生變化的情況下調(diào)整相應(yīng)的指標(biāo);組織結(jié)構(gòu)中如果設(shè)置了較多的副職,該如何準(zhǔn)確的設(shè)置正副職之間的指標(biāo);人數(shù)太少的部門是否需要設(shè)置強(qiáng)制性的比例分配、考核完成后該由哪一級進(jìn)行審核等等。所以,如果組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不合理,或者組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常處在變動(dòng)的過程,就很有可能對績效管理的實(shí)施產(chǎn)生破壞性的影響。因而,在設(shè)計(jì)的時(shí)候,要充分考慮公司已有的組織結(jié)構(gòu)對績效管理系統(tǒng)產(chǎn)生的影響

4.      高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視

我們在和目標(biāo)客戶接觸的過程中,幾乎所有的總經(jīng)理對績效管理是非常重視的,要求我們在咨詢的過程中,重點(diǎn)關(guān)注的是績效管理。但尷尬的是,他們嘴上說重視,而在實(shí)際運(yùn)作的過程中,則會(huì)在幕后,把相關(guān)的難題甩給人力資源部處理和解決。也有可能是,可能會(huì)關(guān)注指標(biāo)層面,但在考核的過程中,則沒有激情投入必要的支持。例如,在貴州某煙廠,由于設(shè)置了相應(yīng)的黨政等科室,而這類科室的考核指標(biāo)很難量化,當(dāng)我們找到可衡量的標(biāo)準(zhǔn)時(shí),則需要分管的黨委書記抽出一定的時(shí)間對報(bào)告的內(nèi)容評閱打分,并需要收集相關(guān)部門的評價(jià)。這些工作都不僅僅是需要高層在口頭上要重視,更需要高層在實(shí)際操作的過程中親自參與

還有一種情況,高層領(lǐng)導(dǎo)是由職業(yè)經(jīng)理構(gòu)成的團(tuán)隊(duì),這也是建立系統(tǒng)的績效管理體系的一個(gè)影響因素。我們在寧波某企業(yè)洽談咨詢合同的過程中,經(jīng)過多次的溝通和交流,發(fā)現(xiàn)障礙是在高層職業(yè)經(jīng)理人這里。原來,該企業(yè)之前沒有任何的考核,大家做好做不好基本上沒有太多的區(qū)別。這些職業(yè)經(jīng)理人,本身的專業(yè)水平和管理實(shí)踐都不是很到位,在不用考核的環(huán)境里,這樣的背景條件是最容易蒙混過關(guān)的:只要用自己的辛苦換得老板的關(guān)注,至于是否出業(yè)績,那就無所謂了。因而,如果要在這樣的環(huán)境中建立系統(tǒng)化的績效管理系統(tǒng),很有可能會(huì)招致這些高層管理者的本能抵觸

5.      人力資源部的專業(yè)水平和推動(dòng)力

現(xiàn)實(shí)中,大多數(shù)企業(yè)的人力資源部,在公司的地位和影響力都不太理想,這本身也是建立系統(tǒng)化績效管理的一個(gè)很大障礙。再者,人力資源部的工作者,其專業(yè)水平及推動(dòng)力,還不足以推動(dòng)一個(gè)體系化的績效管理系統(tǒng):現(xiàn)在大多數(shù)的人力資源管理工作者,往往都無形之中陷入到實(shí)務(wù)性的、操作性的工作事項(xiàng),而不愿意在理論上注入時(shí)間進(jìn)行思考和研究,也不太想關(guān)注公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其實(shí),這種務(wù)實(shí)和急功近利的方式會(huì)使得人力資源工作者本身缺乏專業(yè)水平建立一個(gè)系統(tǒng)化的績效管理體系,也很難去說服各級管理者,其推動(dòng)體系的能力也會(huì)隨之不足

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