現(xiàn)在的年代，是一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的年代，盡管創(chuàng)業(yè)的過程艱辛而又痛苦，但還是有很多人選擇這條異常堅(jiān)苦的道路。也許是應(yīng)了中國的那句話“寧做雞頭不做鳳尾”。再加上，現(xiàn)在在公司里打工，缺乏必要的職業(yè)安全感，隨時(shí)面臨諸多不確定的變化。由此想要出來創(chuàng)業(yè)的想法就開始盤旋在頭腦中，經(jīng)過多次思考并論證，最終得以實(shí)現(xiàn)。本文談?wù)摰氖菗碛写笃髽I(yè)背景工作的人出來創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢與不足。

在大公司工作的人，從底層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)開始做起，逐漸走向業(yè)務(wù)領(lǐng)域的佼佼者，又依據(jù)中國企業(yè)的特點(diǎn)，在選擇管理者的過程中，注重的是在本領(lǐng)域做的比較突出的人，而不大會(huì)考慮到管理職位與所選擇人的匹配問題，即管理崗位所具有的勝任素質(zhì)與所選擇的人的勝任素質(zhì)的匹配問題，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展與擴(kuò)張，于是他們又有更多的機(jī)會(huì)從事管理工作。經(jīng)過多年的轉(zhuǎn)型與磨合，逐漸的找到做管理的感覺。同時(shí)，因?yàn)槭抢蠁T工，又有多年管理的經(jīng)歷，一路攀升上來，成就了自己更高的成就，逐漸的轉(zhuǎn)型成了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。但往往不一定就能做到最高領(lǐng)導(dǎo)者，大多可能是以副職的身份見頂，進(jìn)一步想要做老大的路徑在同一個(gè)公司里的機(jī)會(huì)幾乎是渺茫的。于是，便有了自己想要出來創(chuàng)業(yè)，另開一片天地的思路。一則可以看看自己是否還能有潛在的能力發(fā)揮而成就更大的基業(yè)，另則滿足自己做老大的心理，帶領(lǐng)一批人實(shí)現(xiàn)自己的理想與抱負(fù)。

不同的大型企業(yè)里走出來的人，所選擇的創(chuàng)業(yè)模式和行業(yè)也是不一樣的。對于象華為這類企業(yè)，由于其市場的準(zhǔn)入門檻比較高，往往選擇同類市場的不多見。倒是因?yàn)槿A為非常注重管理，在企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候就開始引進(jìn)外來的管理專家進(jìn)行管理工作的系統(tǒng)化的構(gòu)建，而在進(jìn)行這類管理變革的工作中，很多的高層參與其中，一些人員還承擔(dān)了項(xiàng)目經(jīng)理的角色，因而他們積累了一整套的管理理念和方法，并獲得相應(yīng)的管理工具。這些理念、方法、工具足夠用來幫助外面的很多需要管理變革的企業(yè)，因而華為出來的人，選擇創(chuàng)業(yè)咨詢的或者培訓(xùn)的公司的比較多，大多是選擇的管理方面和研發(fā)方面的咨詢與培訓(xùn)。這類公司，成功的也比較多。對于像騰訊這類企業(yè)，由于是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興的行業(yè)，注重快速發(fā)展和創(chuàng)新，對技術(shù)及終端用戶的研究與體驗(yàn)較多，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)入門檻比較特殊，講究的是創(chuàng)意，而互聯(lián)網(wǎng)的市場只有你想不到的，沒有你做不到的。因而在這類企業(yè)工作過的職業(yè)經(jīng)理人，往往大多選擇的是同一個(gè)行業(yè)的不同細(xì)分市場。

這些有著大公司工作背景的人，在出來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有著天然的優(yōu)勢。他們積累了底層能吃苦的經(jīng)歷，了解企業(yè)運(yùn)營與管理的優(yōu)勢與弊端，從創(chuàng)業(yè)初期就能有意識(shí)避免企業(yè)通?？赡芊傅倪^失；同時(shí)，他們又有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒袒淖鍪乱庾R(shí)，一開始就會(huì)要求企業(yè)以職業(yè)化的方式來規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展。另一方面，由于在本領(lǐng)域已經(jīng)摸爬滾打多年，因而這類創(chuàng)業(yè)者大多是在原有的領(lǐng)域開創(chuàng)屬于自己的天地。由于這類創(chuàng)業(yè)者在原有的企業(yè)，幾乎是從研發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)等等領(lǐng)域都有過相關(guān)的經(jīng)歷，因而他們在創(chuàng)業(yè)初期就能創(chuàng)建屬于自己的商業(yè)模式，對自己公司的定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式等等，都能想的比較清楚。同時(shí)，他們還能通過在原有的平臺(tái)上積累的人脈資源，快速尋找到所需的客戶，依靠自身的專業(yè)能力識(shí)別并引導(dǎo)客戶的潛在需求，并能開發(fā)和設(shè)計(jì)出滿足客戶需求的產(chǎn)品。因而，在創(chuàng)業(yè)初期，相對那些沒有在大平臺(tái)上積累過的人而言，在大公司工作過的已經(jīng)積累過相當(dāng)經(jīng)歷的這類創(chuàng)業(yè)者，是比較能容易度過創(chuàng)業(yè)過程中的種種痛苦的，從而快速進(jìn)入到企業(yè)的發(fā)展階段。

但還有一部分這類創(chuàng)業(yè)者，始終徘徊在創(chuàng)業(yè)的階段而不能進(jìn)入到發(fā)展的階段。這個(gè)層面，就要思考這類創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中的劣勢。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，無論你想的多么的好，無論你有多么清晰的思路和策略，都始終還是一個(gè)小公司，還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)階段的公司。由于是在大企業(yè)工作了多年，大企業(yè)的烙印還很明顯，例如求大求全，面子工程第一而不考慮成本；對公司的員工要求也是建立在一個(gè)大公司的管理理念上，處處按照大公司的做事風(fēng)格行事，事事講求流程，做事要求絕對的規(guī)范，片面追求正規(guī)化職業(yè)化，過于追求細(xì)節(jié)，而忽視了客戶真實(shí)的需求。由于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，無論是人員規(guī)模還是市場銷售數(shù)量，都很小，對這類企業(yè)還談不上正規(guī)的管理，需要靈活多變的策略應(yīng)對市場的競爭，選擇適合自己或者團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營模式，找到競爭對手沒有看見的機(jī)會(huì)?；蛘撸退阋娴母偁?，也要形成自身的特色。在激勵(lì)與考核人員方面，也需要采取靈活多變的思路，而不能照搬大企業(yè)正規(guī)的系統(tǒng)化的思路。縱觀中國的企業(yè)，無不是從不規(guī)范從靈活多變的發(fā)展路徑中，逐漸的轉(zhuǎn)向正規(guī)化系統(tǒng)化的。因而，做為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，首先要思考的是，企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，而不是盲目的將自己在上一個(gè)大平臺(tái)上所形成的思路和理念嫁接到一個(gè)還很小還需要生存的企業(yè)中。

一般情況，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段和快速擴(kuò)張階段的初期，企業(yè)重點(diǎn)還是要考慮的是市場與產(chǎn)品，要能識(shí)別客戶的真實(shí)需求，要能在競爭激烈的環(huán)境中找到屬于自己的客戶并能為這類客戶提供所需的產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候，就不能按照常規(guī)出牌，規(guī)范化的管理工作可以放一放，可以靈活對待組織中出現(xiàn)的一些問題，中心始終把握在經(jīng)營與市場和產(chǎn)品方面。如果忽視了這個(gè)重要性，盲目的將大公司的管理思路搬到需要求生存的創(chuàng)業(yè)型公司里，則會(huì)面臨著諸多的困難。

所以，無論你是什么背景出來的創(chuàng)業(yè)者，都需要面臨角色如何轉(zhuǎn)型的問題。以前是管理者很多有能力有經(jīng)驗(yàn)的人，自己更多承擔(dān)的是管理的工作，現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，大事小事都要自己操作，即要時(shí)刻去救火，還要醞釀方案形成文字，也還要走到最前臺(tái)去談業(yè)務(wù)，同時(shí)還得要培養(yǎng)新人；以前是大公司的運(yùn)作流程與管理模式，現(xiàn)在是一個(gè)首先需要考慮生存的創(chuàng)業(yè)型的小公司。所以，在創(chuàng)業(yè)初期不能將自己在上一個(gè)大平臺(tái)上所形成的思路和理念嫁接到一個(gè)還很小，還需要生存的企業(yè)中。