做為一個(gè)在咨詢領(lǐng)域超過十一年的咨詢顧問而言，每接手一個(gè)新的咨詢客戶，就會(huì)面臨著很多的問題需要處理。大多數(shù)的問題簡(jiǎn)單也容易處理。但還有一些大問題比較難，而它們往往又是通過表面的方式呈現(xiàn)出來(lái)，例如，人均效率太低，員工執(zhí)行力弱，產(chǎn)品質(zhì)量問題、交付不及時(shí)等等。如何處理這些疑難雜癥問題，并能使問題有一個(gè)好的結(jié)果?；诙嗄甑淖稍兘?jīng)驗(yàn)，我總結(jié)出處理這類大問題的三部曲，也是三個(gè)步驟。這三步是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、優(yōu)化并提煉結(jié)果。下面逐個(gè)描述

首先，發(fā)現(xiàn)問題。大多數(shù)問題的產(chǎn)生都是以顯現(xiàn)的方式呈現(xiàn)出來(lái)。但引起問題的實(shí)質(zhì)性原因不會(huì)那么簡(jiǎn)單。如果能找到其背后的原因則是解決問題的關(guān)鍵。例如，在我們初始接觸客戶的時(shí)候，客戶對(duì)公司存在的表面問題很是清楚，其中最為常見的問題，例如“我們的執(zhí)行力很弱”“我們的管理人員的管理水平偏低”“我們總是找不到優(yōu)秀的人才”“我們的績(jī)效考核都是走走形式”等等。這些所呈現(xiàn)出來(lái)的表面問題，如果單純?nèi)ソ鉀Q，則會(huì)是治標(biāo)不治本，不會(huì)產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)性的效果。而想要治本，就需要找到產(chǎn)生這些表象問題背后的原因，引起這些問題背后的原因有哪些，這就需要我們通過不同的方式和手段進(jìn)行尋找，以便能為下一步解決問題找到辦法。這就好比病人某一個(gè)地方疼，去醫(yī)院看病，大夫首先要做的事情是診斷病因，這樣才好對(duì)癥下藥。同樣，工作中處理問題也是這個(gè)原理

發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段有很多，以“我們的執(zhí)行力很弱”這個(gè)表象問題為例。這個(gè)問題本身就很大，引起這個(gè)問題的原因和要素也會(huì)很多，例如戰(zhàn)略選擇不到位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理、人員配置不科學(xué)、激勵(lì)措施不夠、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等等都有可能造成執(zhí)行力弱的情況。想要找到這個(gè)問題背后的原因，可以通過以下幾種方式獲得。一是駐足現(xiàn)場(chǎng)一段時(shí)間，接觸相關(guān)人員，觀察他們的行為方式，從而判斷引起這個(gè)問題的原因。這種方式獲得的信息會(huì)很準(zhǔn)確，且信息量也會(huì)比較多。但這種方式會(huì)比較慢，時(shí)間成本會(huì)比較高；二是通過設(shè)計(jì)一些問題，以問卷的方式發(fā)給相關(guān)人員填寫，并通過已收回的問卷中的情況進(jìn)行分析，從而找到其中的背后原因。這種方式的好處是快捷且成本較低，但其不好的方面是準(zhǔn)確度不是很高，并且這對(duì)問卷的設(shè)計(jì)要求很高，同時(shí)還不能保證所回收問卷的答案的真實(shí)性；三是通過現(xiàn)場(chǎng)一對(duì)一或者是集體訪談的方式了解情況。一對(duì)一針對(duì)的是關(guān)鍵人員，集體訪談則是針對(duì)普通員工。這種方式獲得的信息相對(duì)比較豐富，且反映出來(lái)的問題也比較深刻。但其劣勢(shì)是對(duì)訪談人員的要求比較高，要求訪談人員的閱歷和知識(shí)面要很深厚，具備詢問問題的高超技術(shù)以及控場(chǎng)的能力，同時(shí)對(duì)企業(yè)所處行業(yè)以及企業(yè)所處發(fā)展階段都有著深刻的理解。因而這種方式較為適合那些具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員使用。無(wú)論哪種獲得問題背后原因的方式都有好有壞，這需要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況以及自自身的實(shí)際能力進(jìn)行。一般情況，由于需要快速判斷問題的實(shí)質(zhì)性原因，我一般采用現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷兩種方式結(jié)合的方法來(lái)尋找問題背后的原因

其次，解決問題。在找到了問題的背后的原因后，就需要即刻著手進(jìn)行解決。解決問題的方法很多，但無(wú)論采取什么方法，最好還是按照PDCA循環(huán)的模型，綜合采用各種管理方法和技能進(jìn)行處理。首先從P開始，也即是從問題的定義到制訂行動(dòng)計(jì)劃。無(wú)論問題多么難，都要先進(jìn)行一個(gè)規(guī)劃并構(gòu)建行動(dòng)計(jì)劃。正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”也是這個(gè)道理。制訂規(guī)劃時(shí)，可以宏觀一些，設(shè)定幾個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，而行動(dòng)計(jì)劃方面則需要很詳細(xì)，包括日期、內(nèi)容、責(zé)任人、參與者、完成時(shí)間等等。在制訂計(jì)劃時(shí)，最好考慮充分一些，各種可能容易出現(xiàn)狀況的因素盡可能考慮進(jìn)去，尤其是在交付結(jié)果方面要給予足夠?qū)挿旱臅r(shí)間。這樣訂的計(jì)劃才有可能會(huì)相對(duì)準(zhǔn)確。這也為PDCA的第二步D，即行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施和開展奠定良好的基礎(chǔ)

在制訂規(guī)劃與計(jì)劃的過程中，需要注意的是，由于一個(gè)表象的問題往往有多個(gè)深層次的原因以及多個(gè)復(fù)雜的要素。因而在解決這些問題的時(shí)候，建議最好是一個(gè)一個(gè)解決。如果要多頭解決，也最好是分配到不同的人來(lái)處理，可以按照項(xiàng)目管理的方式來(lái)處理和解決這些背后的原因。例如上述提及的“執(zhí)行力弱”背后可能的原因有很多，每一個(gè)原因都需要用特別的精力去處理，對(duì)于組織而言都是一次管理變革，解決的過程也不會(huì)那么容易。因而需要一個(gè)一個(gè)解決

在解決問題的過程中，責(zé)任人可能需要承擔(dān)多種角色，包括領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、監(jiān)督者、推動(dòng)者、協(xié)調(diào)者、評(píng)估者等。同時(shí)，解決問題的責(zé)任人，還需要運(yùn)用各種管理技能和方法，并具備多種能力，包括人員選擇與配置、任務(wù)分配、時(shí)間管理、激勵(lì)措施、會(huì)議管理、制度與流程建設(shè)、協(xié)調(diào)各種資源的能力等等。否則問題處理不了

最后，優(yōu)化并提煉結(jié)果。如果說處理問題的前兩步已經(jīng)完成了整個(gè)需要解決問題的80%的話，那么這最后一步就只需要20%的精力和時(shí)間來(lái)處理即可。因?yàn)椴恍枰ㄙM(fèi)太多的精力，同時(shí)又認(rèn)為問題已經(jīng)處理完成，因而很多人往往會(huì)忽略掉這一步。但如果還能拿出20%的精力和時(shí)間來(lái)評(píng)估結(jié)果并優(yōu)化結(jié)果，則對(duì)鞏固問題的處理結(jié)果會(huì)帶來(lái)事半功倍的效果。這一步也是PDCA中的第三步C，即評(píng)估和檢查結(jié)果。在評(píng)估的過程中，一般還是會(huì)發(fā)現(xiàn)一些小問題的，這時(shí)就需要再花費(fèi)一些時(shí)間來(lái)檢查處理問題的過程和步驟，如果發(fā)現(xiàn)有問題，則需要即刻予以修正

在修正結(jié)果后，還有一件事要處理。就是需要將處理的結(jié)果固化下來(lái)，并進(jìn)行總結(jié)和提煉，以便能將工作標(biāo)準(zhǔn)化、模板化和流程化，這樣后來(lái)的人再遇到類似的問題，也就知道該如何去解決去處理了。

通過以上處理問題的步驟，對(duì)于個(gè)人而言，能力會(huì)一次次提升，經(jīng)驗(yàn)也會(huì)越來(lái)越豐富，做事的方式方法也會(huì)變得更加職業(yè)化；對(duì)于企業(yè)而言，也會(huì)通過處理這些大問題，一次一次的提升其管理規(guī)范度，從而為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做了很好的支撐作用