企業(yè)在發(fā)展的過程中,隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大,組織也在不斷的裂變,其結(jié)構(gòu)也在從金字塔型向扁平化的趨勢發(fā)展,崗位也會(huì)不斷的從多樣化走向?qū)I(yè)化,工作的精益化要求也會(huì)逐步提高,其分工合作的要求也會(huì)越來越高。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),各部門各司其職又相互協(xié)作。然而在實(shí)際的運(yùn)營中,由于組織裂變的速度超越了職責(zé)調(diào)整的速度,其間產(chǎn)生的很多新工作,都還沒有來得及梳理或者調(diào)整,如果厘不清責(zé)任人與責(zé)任部門,則會(huì)出現(xiàn)工作或職責(zé)沒有人負(fù)責(zé)的情況,職責(zé)的交叉情況和邊界情形隨即產(chǎn)生
針對(duì)我最近在梳理東莞某企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)的情況,具體談?wù)勂髽I(yè)出現(xiàn)職責(zé)邊界的原因及應(yīng)對(duì)的措施
該公司是一家高科技制造企業(yè),產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)都具備,企業(yè)初期發(fā)展過程中,市場還沒有完全打開,訂單業(yè)務(wù)也不太多,其組織結(jié)構(gòu)也比較簡單,工作也沒有太過專業(yè)化的分工。由于各方面都簡單,基本上不會(huì)出現(xiàn)職責(zé)邊界的問題。但隨著這兩年產(chǎn)品的不斷成熟、市場的不斷拓展,業(yè)務(wù)量也開始加大,組織也在不斷的裂變,變得越來越扁平化,數(shù)量上也從之前的五六個(gè)部門發(fā)展到目前的十二個(gè)部門,崗位數(shù)量也成倍增加,工作也從以前的簡單變成現(xiàn)在的復(fù)雜,專業(yè)化的分工要求也越來越高,職責(zé)也變得更加多樣化和專業(yè)化
一個(gè)典型的事件是,公司在初期為了生存的需要,采取的策略是先生產(chǎn)出足夠多的產(chǎn)品,再將產(chǎn)品進(jìn)行銷售。其計(jì)劃工作是分散到不同環(huán)節(jié)的,采購計(jì)劃由采購部執(zhí)行、生產(chǎn)大計(jì)劃和物料投放計(jì)劃由物流部承擔(dān)、生產(chǎn)小計(jì)劃則有生產(chǎn)部承接。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大,造成計(jì)劃這一職能的銜接性存在問題,幾個(gè)承擔(dān)計(jì)劃環(huán)節(jié)的部門相互之間不協(xié)調(diào)也不溝通,出現(xiàn)的問題是,要么采購的量和生產(chǎn)需要的投放不匹配,要么生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行因?yàn)椴涣私鈳齑娑斐擅つ?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)。最終的結(jié)果是造成了大量的庫存,從而給市場帶來巨大的壓力
為了解決該問題,公司特別成立了PMC部,將相關(guān)的計(jì)劃職能全部并入到該部門,并將該部門做為中央樞紐來建設(shè)。這樣,當(dāng)所有的計(jì)劃納入到該部門后,就有了一個(gè)全局的概念,PMC部在承接了市場部的銷售需求并組織相關(guān)環(huán)節(jié)評(píng)審后,開始全局預(yù)覽原材料、庫存物料、生產(chǎn)能力等,從而可以做到一條線管理,而不再出現(xiàn)相互不知情的情況
在運(yùn)行了幾個(gè)月后,新的問題又開始產(chǎn)生,主要是一些未明確的職責(zé)歸屬問題,也即是職責(zé)的邊界開始出現(xiàn)。其中一個(gè)典型的職責(zé),隔膜分切房的工作應(yīng)該歸誰管理
該工作產(chǎn)生的背景是,由于公司的產(chǎn)品種類繁多,對(duì)隔膜規(guī)格的多樣性需求很多,如果讓供應(yīng)商直接提供不同規(guī)格的隔膜,供應(yīng)商無法滿足即時(shí)的需求,而供應(yīng)商又為了贏得客戶,答應(yīng)派人在客戶現(xiàn)場進(jìn)行分切。初期的討論是該項(xiàng)工作放入到物流部進(jìn)行管理。盡管工作歸入了物流部,但因?yàn)槿藛T是供應(yīng)商派遣過來的,因而物流部提出的問題是,根本就沒辦法管理該工作人員。出現(xiàn)問題時(shí),只能通過采購部去和供應(yīng)商協(xié)調(diào),而采購部又不太及時(shí)將問題反饋給供應(yīng)商,久而久之,該項(xiàng)工作成為公司原材料提供的一個(gè)嚴(yán)重障礙。公司專門就該問題進(jìn)行討論,達(dá)成的解決思路是,該項(xiàng)工作仍然放在物流部進(jìn)行,但人員不再讓供應(yīng)商派遣,而是由公司內(nèi)部員工承擔(dān),從而將工作與人的管理保持一致性,不再進(jìn)行分離
以上案例是一個(gè)典型的職責(zé)出現(xiàn)邊界而沒有人愿意承擔(dān)的情況。結(jié)合最近幾年梳理企業(yè)工作職責(zé)的經(jīng)驗(yàn),分析一下企業(yè)會(huì)出現(xiàn)職責(zé)邊界的一些原因,以及解決的思路。具體有以下幾個(gè)方面
1. 理順公司業(yè)務(wù)流程
公司業(yè)務(wù)流程不清晰,是企業(yè)出現(xiàn)職責(zé)邊界的重要原因之一。業(yè)務(wù)流程執(zhí)行者,在完成任務(wù)的過程中,因業(yè)務(wù)流程客觀方面的不清晰,造成執(zhí)行者之間的責(zé)任不明,各方也不愿意承擔(dān)責(zé)任。因而設(shè)計(jì)一套完整流暢的業(yè)務(wù)流程對(duì)減少職責(zé)邊界是一個(gè)非常好的方法。在設(shè)計(jì)流程過程中,對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)化,并將落實(shí)到各個(gè)部門的業(yè)務(wù)過程,建立相對(duì)獨(dú)立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程,從而大大減少職責(zé)出現(xiàn)邊界的情況。當(dāng)各部門清楚地知道自己所處的環(huán)節(jié),每一環(huán)節(jié)設(shè)置詳細(xì)的工作說明,具體如何操作,出現(xiàn)問題如何解決等,一旦出現(xiàn)問題,就可以順藤摸瓜,迅速找到問題所在。而對(duì)于業(yè)務(wù)流程運(yùn)行中出現(xiàn)的問題,每個(gè)員工都應(yīng)積極反饋,以促進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)
2. 部門職責(zé)不清晰
在企業(yè)運(yùn)營過程中,明確各部門崗位職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提,也是明確一個(gè)崗位工作內(nèi)容與職責(zé)的重要基礎(chǔ)。隨著企業(yè)組織架構(gòu)的變動(dòng),部門的職責(zé)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化。若未及時(shí)更新部門崗位職責(zé),將新的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人,員工則無法知曉自身擔(dān)負(fù)的責(zé)任,就會(huì)造成崗位職責(zé)模糊。特別是當(dāng)不同部門負(fù)責(zé)同一業(yè)務(wù)的不同流程模塊時(shí),因崗位職責(zé)不明確,將會(huì)出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象,形成部門間職責(zé)邊界問題。所以設(shè)計(jì)部門職責(zé)與崗位職責(zé)時(shí),做到上下左右都不重疊,不留空白區(qū),即使出現(xiàn)邊界,在經(jīng)過溝通與討論的情況下,先暫時(shí)歸屬在一個(gè)部門的某一個(gè)崗位上,一旦流程界定清楚,再將這些邊界職責(zé)歸位到最合適的崗位上。通過部門職責(zé)的梳理,能有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生工作扯皮現(xiàn)象,解決部門之間的利益糾紛,從而減少職責(zé)出現(xiàn)邊界的情形
3. 員工責(zé)任意識(shí)薄弱
員工的責(zé)任感是提升企業(yè)競爭力的重要保障之一,如果一個(gè)企業(yè)員工責(zé)任意識(shí)薄弱,在處理需要多個(gè)部門共同完成的任務(wù)時(shí),就會(huì)在某些環(huán)節(jié)上出現(xiàn)無人承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象,造成部門間職責(zé)邊界不清晰,久而久之,將會(huì)形成不健康的企業(yè)文化。反之,若員工責(zé)任感強(qiáng),愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,不僅不會(huì)出現(xiàn)職責(zé)邊界,更有利于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。而解決員工意識(shí)問題,則需要從公司的文化減少著手以及部門領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用有關(guān)
崗位職責(zé)的明確對(duì)于工作開展的有效性將會(huì)產(chǎn)生巨大的影響,而通過多種方式并及時(shí)界定工作職責(zé)的歸屬,將有利于減少相應(yīng)的扯皮和推諉情況,從而為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)奠定基礎(chǔ)