1.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多、人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重，造成組織效率低下

         國有企業(yè)由于承擔(dān)許多本應(yīng)由政府和社會辦的事，加上能進(jìn)不能出的勞動制度、能上不能下的人事制度，結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事十分普遍（見表1）。機(jī)構(gòu)膨脹、冗員增加，勢必帶來管理成本上升，機(jī)構(gòu)之間職能重疊，工作相互推諉，造成組織效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重。德魯克（P.F.Drucker）曾尖銳指出，白領(lǐng)人員的低效率是導(dǎo)致美國汽車工業(yè)落后于日本的重要原因之一。反觀我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)存在著更為嚴(yán)重的企業(yè)冗員和組織效率低下問題，通過下表可以清楚地反映出來（參見表1、表2）。

        從表2中可以清楚地看出，作為我國石化行業(yè)排頭兵的中國石化集團(tuán)與國外同行比較起來都有明顯的差距。中國石化集團(tuán)員工數(shù)是國外同行的16.6倍，而人均創(chuàng)造的利潤僅為國外同行的1/218，顯示出冗員過多，勞動生產(chǎn)率很低。

長虹集團(tuán)董事長倪潤峰2001年復(fù)出時坦言“長虹得了大公司病”——“肥胖癥”，認(rèn)為長虹長期把自己當(dāng)成了“大公司”，組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人，不但“二級中干”，還出現(xiàn)了“三級中干”。經(jīng)過反思，倪潤峰認(rèn)為首先要“消腫”。長虹等著名的家電企業(yè)是我國市場化程度最高的行業(yè)尚且如此，那么一直依賴政府或受政府保護(hù)的國有企業(yè)更可想而知。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過分剛性，官僚機(jī)制僵化，缺乏彈性和滲透力，對環(huán)境的適應(yīng)能力較差    我國大多數(shù)國有企業(yè)還是計劃經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物——工廠制。這種工廠制結(jié)構(gòu)有很多弊病，如科室林立，通常一個工廠至少有二三十個科室，這些科室分工太細(xì)，畫地為牢，溝通困難，相互扯皮或相互推諉現(xiàn)象較為普遍。雖然國有企業(yè)一直在致力于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，然而效果并不令人滿意，基本上還沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。1985年，日本東京大學(xué)的小宮隆太郎教授作出了一個石破天驚的判斷：“中國不存在企業(yè)”。80年代中期，中國的國有企業(yè)大約有40萬個，為什么小宮隆太郎作此判斷呢？中國的國有企業(yè)的確不是嚴(yán)格意義上企業(yè)。因為，中國國有企業(yè)并沒有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，也不實行自負(fù)盈虧，整個國家就象是一個大工廠，而每個企業(yè)只是國家大工廠的一個車間。沒有建立起科學(xué)的企業(yè)組織制度，自我激勵、自我約束機(jī)制落后。組織結(jié)構(gòu)基本上是計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的金字塔式，建立在高度專業(yè)分工、高度秩序化、職權(quán)清晰化的基礎(chǔ)上，它的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定性、可控制性和可預(yù)測性，然而一旦環(huán)境發(fā)生巨大的變化，即組織更少依賴計劃，更多依靠跨部門、跨職能的橫向信息和合作時，如顧客服務(wù)部中更具創(chuàng)新性、在制造方面繼續(xù)加以改進(jìn)、在產(chǎn)品和服務(wù)上有更大的多樣性來對日益激烈的競爭作出反應(yīng)時，金字塔式的穩(wěn)定性和可預(yù)測性就逐漸變成了阻礙，由于過分剛性、機(jī)制僵化、缺乏彈性和滲透力，部門之間往往缺乏及時、有效的溝通，甚至相互推諉、缺乏合作，企業(yè)信息傳遞速度慢，反應(yīng)能力遲緩，往往對市場、技術(shù)方面的變化與機(jī)會未能做出迅速和靈活的反應(yīng)，怠慢顧客，失去機(jī)遇，導(dǎo)致工作的延誤。

表1               國有企業(yè)人員配備情況調(diào)查（%）

Table1. Investigation Into State-owned Enterprises` Personnel Allocation Situation

資料來源：王鳳彬，企業(yè)管理組織變革的理論與實踐，中國人民大學(xué)出版社，1994。

表2        1998年國內(nèi)外大型石油石化公司主要經(jīng)濟(jì)參數(shù)

Table2.Primary Economic Parameters of Domestic and Foreign Large-scale Petroleum Petrifaction Corporations in 1998

數(shù)據(jù)來源：《2000年中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易年鑒》

3.企業(yè)組織文化建設(shè)落后，與企業(yè)的發(fā)展不適應(yīng)    我國國有企業(yè)文化中往往承繼了傳統(tǒng)文化和計劃經(jīng)濟(jì)雙重強(qiáng)化的“官本位”文化和“單位人”文化的理念。“官本位”文化強(qiáng)調(diào)的是如何依靠國家計劃和上級指令來行事，管理人期盼的是在等級階梯上步步高升，關(guān)心的是如何贏得領(lǐng)導(dǎo)的賞識，獲得自己的理想位子，舒服的房子。職工在計劃體制下，生老病死都依靠組織，個人依靠組織，長期以來養(yǎng)成了等、靠、要的依賴思想和被動心理，終身制的國家主人的“單位人”文化的盲目優(yōu)越感和干多干少一個樣的分配機(jī)制，使不少職工養(yǎng)尊處優(yōu)，既無壓力又無動力地按慣性工作著……結(jié)果，職工個體成了缺乏活力與個性的“單位人”，窒息了人的靈性，扭曲了人際關(guān)系，缺乏冒險意識、競爭意識和責(zé)任意識，也無學(xué)習(xí)愿望和變革的理念；組織本身也是命運(yùn)不濟(jì)，處于“死寂”狀態(tài)，組織的生命力大受影響。

4.企業(yè)制度改革與組織變革脫節(jié)    改革開放以來，我國企業(yè)制度改革，尤其是國有企業(yè)改革經(jīng)過了五個階段，即1984年前的“放權(quán)讓利”、1984-1986年的“利改稅”、1987-1991年的“承包經(jīng)營責(zé)任制”、1992-1997年的“轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制”和1997年以來的“進(jìn)一步深化企業(yè)體制改革，‘抓大放小’”，“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”。這五個階段企業(yè)改革的重點(diǎn)主要側(cè)重于如何處理國家與企業(yè)的關(guān)系，主要著力于企業(yè)制度改革，特別是產(chǎn)權(quán)制度的改革，很少涉及企業(yè)內(nèi)部組織變革的問題。現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵是“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而其中最為核心的是“產(chǎn)權(quán)明晰”和“管理科學(xué)”。可以說，深化改革與加強(qiáng)管理同樣重要，以改革促發(fā)展，以管理促改革，二者相互促進(jìn)，不可偏廢。產(chǎn)權(quán)明晰是搞好企業(yè)的前提和條件，其作用無庸置疑，但并不是一切，僅僅寄希望于企業(yè)改制、產(chǎn)權(quán)明晰就能使企業(yè)出現(xiàn)生機(jī)是不現(xiàn)實的，有的政府官員和經(jīng)營者不切實際地鼓吹“一改就靈”，似乎只要一改制，企業(yè)就會出現(xiàn)新生。其實，企業(yè)真正的生命力來源于組織自身競爭力，來源于科學(xué)制度安排下的企業(yè)管理及其所激發(fā)的組織活力。我國企業(yè)目前存在著重視改革而忽視管理；重視制度變革而忽視組織管理變革的問題。當(dāng)然企業(yè)改革不可能一蹴而就，需要科學(xué)規(guī)劃，分步實施，也要分輕重緩急，逐步推進(jìn)。今天，我國企業(yè)改革已進(jìn)入到深化企業(yè)內(nèi)部改革的關(guān)鍵階段，如何在企業(yè)改制后，通過企業(yè)組織變革，加強(qiáng)內(nèi)部管理，打造核心能力，是企業(yè)明智而緊迫的戰(zhàn)略選擇。

5、企業(yè)經(jīng)營者對組織變革了解甚少    中國國有企業(yè)正在進(jìn)行著深刻的變革，其改革的強(qiáng)度和力度都是空前的，在世界上也是少見的，對這場變革的緊迫性和必要性以及如何變革，我國的企業(yè)家究竟準(zhǔn)備得如何呢？其知識、能力、自信心如何呢？當(dāng)我們仔細(xì)研究中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第六次調(diào)查結(jié)果，的確令人不安。（見表3）

從表3中我們可知，企業(yè)經(jīng)營者對組織變革的了解程度看，對企業(yè)聯(lián)合、重組、并購等這些媒體反復(fù)炒作的大話題了解較多，而且也熱衷去做。調(diào)查顯示，有的企業(yè)借題材炒作，目的只是到股市“圈錢”，而對于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊、虛擬企業(yè)關(guān)系企業(yè)內(nèi)功和未來的真功夫卻了解甚少，這也從一個方面可以看出，由于我國國有企業(yè)的經(jīng)營者缺乏有效的激勵和監(jiān)督機(jī)制，基本還是“官員式經(jīng)營者”，未形成企業(yè)家式思維和真正的市場經(jīng)營管理理念，比較浮躁和急功近利，缺乏扎扎實實的學(xué)習(xí)與管理修煉，缺乏組織變革的戰(zhàn)略思維與素養(yǎng)。正如原經(jīng)貿(mào)委主任陳清泰（1999）指出的那樣：“有些廠長經(jīng)理連資產(chǎn)負(fù)債表都看不懂，卻在那里主持全企業(yè)的經(jīng)營工作；連起碼的金融知識都不具備，卻在到處搞融資和兼并；連基本的市場風(fēng)險都不了解，卻在搞重組和擴(kuò)張。所以，許多企業(yè)的巨額債務(wù)并非改革前留下來的，而往往是改革后我們重大決策失誤造成的?！蔽覈母镩_放以來，可以說改革一直是社會發(fā)展的主旋律，但是改革過程中常常是“摸著石頭過河”，缺乏切合實際的變革理論的指導(dǎo)，盲目性比較大。我國某權(quán)威人士曾痛心疾首的指出：對世界最優(yōu)秀管理理論和法則的冷漠和輕視，是中國企業(yè)家難以進(jìn)一步發(fā)展的重要原因之一。[1]如何在科學(xué)理論指導(dǎo)下，研究中國企業(yè)實際進(jìn)行企業(yè)組織變革是我們面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與緊迫任務(wù)之一。

表3           企業(yè)經(jīng)營者對組織變革的了解（%）

Table3. Enterprise Operator’s Comprehension of Organization Change

                 熟悉         一般        不熟悉

企業(yè)聯(lián)合        75.6          22.0         2.4

企業(yè)重組        73.9          23.5         2.6

  企業(yè)并購        70.9          25.0         4.1

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟      28.3          42.5         29.2

  學(xué)習(xí)型組織      17.6          31.8         50.6

工作團(tuán)隊        16.7          31.9         51.4

虛擬企業(yè)        12.6          25.9         61.5

資料來源：第六次“中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”分析報告，見《中外管理》，1999年第六期，第56頁。