探討酒店業(yè)發(fā)展的三大趨勢

葛貴堂

2002年12月24日

    酒店業(yè)越來越激烈的競爭已經(jīng)是不爭的事實。這“激烈”的現(xiàn)象表現(xiàn)在不能停頓的努力和不能努力的無奈。激烈的競爭來源于越來越多的酒店和相對變小的市場之間的矛盾；來源于酒店之間經(jīng)營能力和贏利能力的不平衡；來源于酒店服務(wù)品質(zhì)的提升相對客人消費需求的滯后；來源于酒店高水平要求與高素質(zhì)人才短缺的尷尬。而外國酒店管理公司的不斷進入，更加劇了這競爭的緊迫。

    然而，酒店開業(yè)之后就幾乎是一條不歸路。保利不成也要保本，保本不成也要保命。命都保不成只有被人吃掉。這也是一條商業(yè)法則。

    酒店經(jīng)營管理的目的當(dāng)然是“直指利潤”。所以，一個酒店可能只做兩件事：增加收入和減少開支。增加收入要有經(jīng)營能力，減少開支要有贏利能力。既然是能力，它們的獲得就完全取決于酒店自身。怨天尤人不是辦法，“打鐵還要自身硬”。

    自80年代以來，酒店業(yè)從蓬勃興起到走入低谷，又到了目前的僵持階段。無論現(xiàn)在是喜著的，憂著的，還是懵著的。從學(xué)習(xí)國外先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗到摸著石頭過河走自己的路，都可謂甜酸苦辣，步履蹣跚。有過高朋滿座的喜悅，也有過門庭冷落的寂寥。有過人強馬壯的豪情，也有過丟卒保車的無奈。前路漫漫，何去何從？在市場、對手和收購者這“三匹狼”面前（這樣的形容也可能不恰當(dāng)，只是用來比喻形式的嚴(yán)峻和行動的必要），酒店們應(yīng)該有所行動了。而比行動更加重要的是思考：

    這么多年以來，我們從國外的經(jīng)驗當(dāng)中學(xué)到了什么？

    我們真的是在按照酒店的規(guī)律在經(jīng)營和管理著酒店嗎？

    具有“中國特色”的，很多沒有現(xiàn)成答案的問題應(yīng)該怎么解決？

    使酒店產(chǎn)生飛躍的前提是掌握更好的方法，還是自己的思想觀念先要有一個飛躍？

    。。。。。。

    以下就酒店發(fā)展趨勢作一探討，一家之言，以期拋磚引玉。

    一、還酒店于本來面目

    在談?wù)撨@個問題之前，有一個現(xiàn)象先需要討論：當(dāng)看過很多三星、四星、五星級酒店以后，會發(fā)現(xiàn)在硬件設(shè)施和軟件服務(wù)上有很多接近的地方。不管是幾星，都要往“酒店”的規(guī)矩里面擠。似乎只要是酒店，只要上星級，客房里一定要擺寫字臺，一定要有圈椅和圓桌。。。似乎這樣才是符合國際標(biāo)準(zhǔn)。而前門一定要有精神的門童，后門一定要有年輕的警衛(wèi)。。似乎這樣才是與國際接軌。否則，就根本不是酒店。特別是看過一些二、三星級的酒店或是招待所也如此這般的時候，這種印象就更加深刻。而這種模糊酒店定位與功能的觀念，卻一直被大家所接受。

    也許有人會說：這有什么不對嗎？從我認(rèn)識酒店開始，酒店就是這個樣子，外國酒店業(yè)的“師傅”也是這么說的。

    當(dāng)帶著這個問題去國外做過一番考察之后就會發(fā)現(xiàn)，我們整天學(xué)習(xí)的榜樣其實并不是這樣。

    在歐洲不少三、四星級的酒店里，“寫字臺”、電視柜和衣柜被合并成一個組合柜，電視高高地架在半空。圈椅和圓桌？沒有。

    有的五星級酒店客房的寫字臺就是沿墻架起的一條有曲線的木板。冰箱、小酒吧、熨衣板都組合在了一起。設(shè)計精巧，美觀實用。整個居室給人整潔、舒適的感覺。

    在一些酒店里，浴盆只有六塊瓷磚長。一些酒店的窗簾盒也不是老套的涂漆木板，僅是將一塊漂亮的花布整齊地釘在了屋頂上。

    如此等等。

    由此會讓人生出許多詫異？是“師傅們”沒有把真經(jīng)告訴我們，還是酒店不再象以前那樣經(jīng)營了？

    有人說，歐洲的酒店大都有很久的歷史，所以設(shè)施就比較簡單。

其實，并不盡然。有的酒店設(shè)施雖然較為簡單，但是衛(wèi)生間里一定要同時安裝坐便器和坐浴器；有的浴盆雖然較小，但是卻要配備一高一低兩個噴頭；所有酒店都不會準(zhǔn)備牙具，但是衛(wèi)生紙卻有四、五處可以隨手取到；客房里可能沒有椅子，但是所有的床一定很舒服。。?？催^了國外的酒店之后，可能才會說：噢，原來酒店還可以不那樣！

    酒店到底應(yīng)該什么樣？討論這樣的問題也可能讓人覺得幼稚。但是，如果當(dāng)你發(fā)現(xiàn)全國酒店無論星級高低，規(guī)模大小，接待對象怎樣，就象商量好了似的，一進客房幾乎是千篇一律的擺設(shè)；一上餐桌幾乎是相互雷同的摸樣。即使是小旅館，雖然選材不精，用色俗套，也照樣擺出“大酒店”的模式。特別是當(dāng)用著低劣的洗漱用品，穿著薄薄的拖鞋的時候，你不覺得這更加幼稚，并為這深入人心的“酒店”觀念悲哀嗎？

    建造的時候，盲目追求“酒店標(biāo)準(zhǔn)”，必然為日后的經(jīng)營背上沉重的包袱，增加贏利難度。用人的時候，“按部就班”地使用人員，必然加大人工成本，為酒店的經(jīng)營雪上加霜。更為重要的是，曾經(jīng)被我們奉為圭臬的“酒店標(biāo)準(zhǔn)”的觀念，現(xiàn)在卻成為了酒店發(fā)展的障礙！

    改革開放以后，學(xué)習(xí)國外先進的酒店經(jīng)營和管理經(jīng)驗，乃至于國外酒店在硬件設(shè)施方面的模式，確實給予了我們很大的幫助。但是，在學(xué)習(xí)了很多外在的形式之后，不應(yīng)該停滯不前。“師傅領(lǐng)進門，修行靠個人”。酒店業(yè)的發(fā)展也需要有不斷揚棄的過程。

    在生活水平較低的時候，住酒店是一種享受。酒店的目標(biāo)客人也不是面向“平民百姓”。無論是接待外賓的旅游飯店，還是接待領(lǐng)導(dǎo)的行業(yè)型酒店，建造者惟恐不夠熱情，不夠周全，不夠檔次?！案咂瘘c”的結(jié)果是向國外高檔酒店靠齊，是千店一面，是終于模糊了酒店功能和設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)的界線。

    酒店滿足的是客人的基本需要，而不是一切需要。豪華并不能取悅?cè)魏稳?，只有舒適最重要。造酒店的人應(yīng)該知道什么地方該多，什么地方該少。求全責(zé)備，盲目投資的結(jié)果，只會拿錢打水漂。

    隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們心態(tài)的回歸，商業(yè)的躁動逐漸平息，酒店的功能也將隨之回歸。曾經(jīng)因為經(jīng)濟條件的局限而高高在上的酒店“殿堂”，也將逐漸淹沒在不斷增長的物質(zhì)生活當(dāng)中。經(jīng)過激烈競爭后的行業(yè)洗牌，酒店硬件將更趨實用與舒適；服務(wù)水平也將更趨接近。酒店將以它應(yīng)有的本來面目自立于行業(yè)之林。

    為迎接這即將到來的“平凡”，突破現(xiàn)有觀念，以平常而務(wù)實的態(tài)度建造和經(jīng)營酒店是我們的必然選擇。

酒店業(yè)和其他一些行業(yè)相比，還應(yīng)該算是一個新興的行業(yè)。特別是只有二十來年現(xiàn)代酒店歷史的中國酒店業(yè)，更有數(shù)不清的問題需要解答。而恰恰是沒有很多現(xiàn)成的答案擺在我們面前。酒店要發(fā)展，惟有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

    創(chuàng)新是酒店的生命源泉，是酒店工作永恒的主題。只有擺脫思想觀念上的輊鋯，不拘一格，大膽探索，探尋適合中國特點的酒店發(fā)展之路，才是保持酒店長治久安的良策。

    “其實，地上并沒有路。走的人多了，便成了路”。

    二、“瘦身運動”使酒店發(fā)生質(zhì)的飛躍

    在過去的幾年里，正在走出低谷的酒店業(yè)為提高自身能力進行了不懈的努力?！皽p員增效”，“退干還員”。。。不同的方式都指向一個共同的目標(biāo)：降低成本。與此同時，也聽到了很多的意見：人再少，也得有人干活呀！仿佛減員已經(jīng)觸底。

    有一個誤區(qū)應(yīng)該首先澄清：減員的目的不單是人員數(shù)量的絕對減少，而應(yīng)該同時是人員素質(zhì)的提高；如果以降低酒店的服務(wù)質(zhì)量和競爭能力為代價，減員就沒有任何意義。（這些問題已經(jīng)在1999年第10、11、12期《北京旅游。行業(yè)導(dǎo)刊》雜志的文章連載中做過討論）

    那么，在目前的情況下談?wù)摼频甑摹笆萆怼币饬x何在呢？難道酒店的減員還不夠嗎？

    我們還可以參考一下我們的“榜樣”。

    2002年8月。

    芬蘭，赫爾辛基。 RAMADA   HOTEL

    酒店共有客房350間/套，餐廳2個，相關(guān)娛樂設(shè)施。部門經(jīng)理及以上管理人員4人。全店人員約50人。人員比例：1：0.14。

    比利時，布魯塞爾。PRESIDENT  HOTEL ，五星級。

    酒店共有客房302間/套，餐廳3個，酒吧1個，會議室12個及相關(guān)娛樂設(shè)施。

    部門經(jīng)理及以上管理人員8人，全店人員100人。人員比例：1：0.3。

    荷蘭，阿姆斯特丹，NH LEEUNENHOR  HOTEL

    酒店共有客房502間/套，餐廳5個，會議室3個，酒吧1個及相關(guān)娛樂設(shè)施。整個酒店為五座相連的四層建筑，營業(yè)面積之大可想而知。

    部門經(jīng)理及以上管理人員6人，全店人員420人，人員比例：1：0.84。

    當(dāng)這些令人驚訝的數(shù)字?jǐn)[在面前的時候，誰又能說得出減員的“底”在哪里呢？

    國外酒店的今天，可能就是我們的明天。隨著競爭的日益激烈，社會保障體系的日趨完善，用工費用不斷提高，酒店要盈利，減少人員數(shù)量勢在必行。

    當(dāng)然，國內(nèi)和國外在人員素質(zhì)、社會分工的細(xì)致程度等一些方面存在著差別。從我們的實際出發(fā)，結(jié)合國外的經(jīng)驗，有幾點卻可以供我們參考。

    1、組織結(jié)構(gòu)的充分簡化。

    我們一直認(rèn)為：酒店要有八部一室或九部一室。各負(fù)其責(zé)才能使酒店順利運轉(zhuǎn)。仿佛缺了哪一塊，那里的工作就會沒有了著落。

    但是，我們往往會忘記設(shè)立組織機構(gòu)的目的是保證工作質(zhì)量和提高工作效率。復(fù)雜的組織機構(gòu)必然會導(dǎo)致相互扯皮和推諉。漫長的管理路線必然會使工作效率低下。內(nèi)耗與部門經(jīng)理們的人工費用雙倍地加大了成本。其結(jié)果往往是與設(shè)立組織機構(gòu)的初衷背道而馳。

    在上面的例子里，一個酒店部門經(jīng)理及以上管理人員只有7、8個的很普遍。這些酒店是不是就亂了？事實正好相反。

    當(dāng)然，管理人員的減少是和部門（組織機構(gòu)）的減少成正比的。而部門設(shè)立的必要性是因為有“事”可做。員工違紀(jì)要有人下去調(diào)查；員工打架要有人出面調(diào)解；有人專門管宣傳，負(fù)責(zé)搖旗吶喊；有人只關(guān)心伙食，檢查有沒有人倒飯。。。人為的和為人的事務(wù)給本應(yīng)簡單的酒店經(jīng)營加入了很多煩人的色彩。

還有一個重要的原因是酒店經(jīng)營與管理環(huán)境的完善。這是管理人員少的基礎(chǔ)。管理人員只做該做的事，并不被無謂的瑣事干擾，也就沒有必要加班加點，更不需要增加人手。

    2、最大限度地減少非營業(yè)人員。

    在進行酒店建造的時候應(yīng)該考慮到投入和產(chǎn)出的關(guān)系。在人員的使用上，同樣存在著這樣的問題。追求最大的生產(chǎn)率是用人的重要原則。

    在考察過的國外酒店當(dāng)中，我們所謂的“二線”人員少得可憐?！氨Ｕ稀钡墓δ馨诹私?jīng)營部門各自的工作職能之中。在調(diào)查過的國內(nèi)酒店當(dāng)中，通過工作內(nèi)容的合并，減少“二線”人員的例子也偶有出現(xiàn)。

    當(dāng)我們使用非營業(yè)人員的時候，應(yīng)該要問：他（她）不能直接創(chuàng)造效益為什么要用？他（她）的工作其他人能不能代替完成？本來做的是酒店經(jīng)營，卻要承擔(dān)起很多與經(jīng)營無關(guān)的事情，有事就要有人做，就會增加人員。

    “二線”人員和職能部門的工作大多不存在即時性。在工作內(nèi)容和能力要求上也有較多的兼容性。他們的部分“消失”不見得是酒店機構(gòu)的缺陷，而應(yīng)是酒店人員使用上的一個飛躍。

    一線人員的使用也不是無懈可擊。也許當(dāng)你看到餐廳的領(lǐng)位同時也負(fù)責(zé)收銀的時候，可能大惑不解。殊不知，客人來的時候領(lǐng)位，客人走的時候收銀，在時間和工作內(nèi)容的安排上恰是天衣無縫。

    有鋼用在刀刃上，有人用在經(jīng)營上。減少非營業(yè)人員是減員的基本方向。

    3、人員素質(zhì)與能力的高度集中

   “瘦身”瘦什么？去贅肉。減員減什么？減弱員。任何“精兵簡政”的措施都是以高素質(zhì)與高技能的人員為基礎(chǔ)。否則，便不可行。

    “減員”的目的是為了“增效”。“增效”的前提是“高質(zhì)高效”。而這一標(biāo)準(zhǔn)只有素質(zhì)高，能力強的人才能做到。

    在冗職弱員充斥的酒店，人的能力，工作質(zhì)量，經(jīng)營效果和工資水平是呈惡性循環(huán)的狀態(tài)。只有在人員素質(zhì)與能力高度集中的情況下，才可能轉(zhuǎn)入良性循環(huán)。只有在員工都能夠恪盡職守，勝任職責(zé)的時候，管理人員的工作才能夠不是“管人”，而是從事計劃、組織、協(xié)調(diào)等管理“正業(yè)”。

    以“一專多能”為基礎(chǔ)的“一人多?！睅Ыo酒店的將是輕靈的節(jié)奏和豐碩的成果。

    4、充分利用自動化設(shè)備

    影響人員數(shù)量的因素之一就是酒店的自動化程度。一些工作由人做改為機器做，不但提高了效率和質(zhì)量，而且節(jié)省了費用。設(shè)備的投資是一次性的，人力的資金投入?yún)s是持續(xù)不斷的。而用在人員管理上的輔助性投入，更是一筆不小的開支。

    有的酒店為多安裝幾個探頭而爭論不休，卻不知用人去巡視有多煩多累多無效。曾經(jīng)看到，有一種電梯，需要客人插房卡才能到達自己所住的樓層。避免了閑雜人員亂竄；有一種裝置，當(dāng)客房門被非法開啟的時候，便自動報警，有效地防止了客房事故的發(fā)生。自動制冰機和自動售貨機的使用，也會為一些酒店的客人提供方便。如此等等，不一而足。

    當(dāng)機器設(shè)備的介入使酒店的管理變得簡單的時候，人才真正被解放出來。隨之而來的必然是人員數(shù)量的減少和工作效率的提高。

    “瘦身運動”是酒店發(fā)展的必然階段。之所以稱其為“運動”，是因為它涉及的是所有希望生存的酒店，并且會觸動到酒店當(dāng)中的每一個人。

    “瘦身”之所以是酒店質(zhì)的飛躍，是因為“瘦身”的結(jié)果將使酒店的管理模式發(fā)生重大改變，并且將為酒店帶來很好的利潤回報。同時，因為瘦身的前提是人員素質(zhì)與能力的高度集中，而當(dāng)一個酒店的人員素質(zhì)與能力到達如此水平的時候，這個酒店在工作效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營能力與贏利能力上的表現(xiàn)便可想而知。

    但是，在目前的情況下，“瘦身”仍然存在著很大的阻力（所以才稱之為“趨勢”）。主要原因包括：

    （1）人的觀念。每當(dāng)考慮減員的時候，都會用“酒店標(biāo)準(zhǔn)”來衡量人員的多少。即使迫于經(jīng)營壓力不得不減去一些人，但是，不管是減人的人還是被減的人都有一些迷茫和無奈。

酒店的競爭說到底是人才的競爭。但是，“人才”在不同的酒店，不同的領(lǐng)導(dǎo)者眼中有不同的解釋。用“好人”還是用“能人”，衡量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)只有看“人的素質(zhì)與技能”是否高度集中。答案當(dāng)然也不言自明。

    （2）人的素質(zhì)。酒店從業(yè)人員后繼乏人已經(jīng)是明顯的事實。當(dāng)?shù)厝比送獾匮a，青年缺人老年補。加之酒店自身培訓(xùn)意識與能力的缺乏，使得“人海戰(zhàn)術(shù)”成為了保證服務(wù)質(zhì)量的法寶。雖然是不得已而為之，卻使人員數(shù)量居高不下。

    （3）自動化設(shè)備難于普遍應(yīng)用。自動化設(shè)備的高額投入抬高了科技產(chǎn)品進入酒店的門檻。缺少適應(yīng)酒店特點的產(chǎn)品，也是不能全方位建立“智能化酒店”的瓶頸。

    （4）管理者權(quán)重。在酒店利益與社會關(guān)系、上下級關(guān)系、親友關(guān)系和個人利益的平衡中，管理者往往會不由自主地迷失自己。孰輕孰重，不是一句話能夠說得清。

    （5）體制問題。有相當(dāng)一部分酒店同時踩在社會經(jīng)營與行業(yè)接待的兩條船上。以機關(guān)的觀念和方法進行經(jīng)營，很難處理管理當(dāng)中的眾多問題。另外，多方面的歷史原因造成了一些酒店遺留問題和人員背景的錯綜復(fù)雜。當(dāng)酒店體制發(fā)生變化之后，這些錯綜復(fù)雜的問題與背景不可能隨之消除。這些問題不解決，有再好的觀念和方法也等于零。

    三、功能化向社會化轉(zhuǎn)變

    建立酒店之初，員工餐廳、衛(wèi)生清掃、工程維修等等崗位是作為酒店的一種保障功能出現(xiàn)的。但是，由于人工費用不斷上升，管理難度不斷加大；隨著經(jīng)營期的增長，酒店設(shè)備與衛(wèi)生環(huán)境的更新成為了迫切的問題；加之，酒店獲得利潤的空間越來越小，“簡單經(jīng)營”的要求越來越高，這些保障部門就成為了酒店經(jīng)營的負(fù)擔(dān)。酒店管理當(dāng)局需要拿出大部分時間去處理“非經(jīng)營性問題”。這無論在經(jīng)濟上還是精力上都無疑是一種浪費。

    細(xì)化社會分工，是社會的一種進步。社會分工的細(xì)化需要具備需求與人才兩個條件。

改革開放之初，現(xiàn)代化酒店的質(zhì)量要求，服務(wù)規(guī)范使得人們很難涉足其中。唯一的辦法就是酒店自己解決很多非經(jīng)營性的問題。而隨著酒店專業(yè)人才的流失，不少人另起爐灶，以他們的酒店經(jīng)驗和專業(yè)知識，成為了那些酒店輔助性服務(wù)公司的骨干。

    在酒店需求和專業(yè)人才基本具備的情況下，酒店一些功能化的部位向社會化的轉(zhuǎn)變也就成為了可能。

    北京，某四星級酒店。在計劃將員工餐廳交給專業(yè)餐飲公司之前算過一筆帳：

    目前酒店全年有19萬多人次就餐，所需費用為每年140萬元。交給餐飲公司之后，用餐標(biāo)準(zhǔn)不變，人員工資、能源費用、設(shè)備維修等等費用和事務(wù)均不用再管，不但省卻了很多行政上的麻煩，而且每年還可以節(jié)省近30萬元。

    由于專業(yè)化的服務(wù)公司依靠其經(jīng)營規(guī)模，在采購成本，人員使用，設(shè)備使用等方面有其優(yōu)勢。這是單一的酒店所不可能具備的。

    既然萬事俱備，何以稱其為“趨勢”呢？

    其一，酒店功能化向社會化轉(zhuǎn)變的行為并未流行。完成這種轉(zhuǎn)化還需要有相當(dāng)長的時間。

    其二，酒店輔助性的服務(wù)公司在服務(wù)質(zhì)量，工作規(guī)范，反應(yīng)速度等方面還不能完全得到酒店的認(rèn)可。在提升自身素質(zhì)方面，這些公司還有很長的路要走。

    其三，已經(jīng)習(xí)慣于目前做法的酒店們還不能完全接受這種“奢侈”的模式，完全的商業(yè)化，使酒店的管理者一時失去了“管理”的對象。在觀念和工作方式上難以適應(yīng)。

    然而，社會進步和經(jīng)營壓力將使酒店的功能化向社會化轉(zhuǎn)變成為必然。

    由簡單到復(fù)雜，再由復(fù)雜到簡單。這本來是事物發(fā)展的規(guī)律。在一次次的揚棄中，升華到一個更高的層面。

    當(dāng)我們初涉酒店業(yè)的時候，需要多多地汲取先進的經(jīng)驗。但是，汲取之后還需要消化和吸收。能夠為我們所用的才是養(yǎng)料。如果陷于盲目，不加處理地接受，就會被淹沒和窒息。

    當(dāng)我們積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗之后，更需要去偽存真，提煉升華，由觀念上的高屋建瓴，到方法上的舉重若輕。

    酒店業(yè)是改革開放以后最早與世界接觸的行業(yè)之一，也是最早引進國外先進的管理模式和經(jīng)營理念的行業(yè)。這在國內(nèi)眾多行業(yè)當(dāng)中有著難得的優(yōu)勢。但是，面對著其他行業(yè)風(fēng)起云涌的變革，酒店業(yè)將如何認(rèn)識自己，保持優(yōu)勢，繼往開來？這是擺在所有酒店從業(yè)者面前的課題。