一家店、兩家店、區(qū)域?yàn)橥?、全國連鎖……

連鎖企業(yè)得以快速復(fù)制成功，關(guān)鍵在于如何構(gòu)建“以標(biāo)準(zhǔn)化為前提的差異化經(jīng)營體系”。

連鎖體系的構(gòu)建意味著快速復(fù)制的可行，主要包括三模塊：

一是流程再造體系，目的是“誰都會(huì)做”；

二是人才復(fù)制體系，目的是“誰都能做”；

三是督導(dǎo)執(zhí)行體系，目的是“誰都去做”！

但為什么還有很多連鎖企業(yè)困惑：為什么我的連鎖企業(yè)快速復(fù)制的同時(shí)效益得不到復(fù)制，為什么我的連鎖企業(yè)規(guī)模見長的同時(shí)顧客流失嚴(yán)重，為什么我的連鎖企業(yè)……

盡管連鎖的奧秘就四個(gè)字—復(fù)制成功，但連鎖企業(yè)的復(fù)制畢竟不是簡單的CTRL+C。

近期諸多連鎖企業(yè)紛紛回歸直營，因?yàn)樾б婧玫牡陱?fù)制不出來：復(fù)制的加盟店生意不好，許多連鎖總部只好收回來直營，把外部矛盾變成外部矛盾；好的連鎖門店模式“固化”不下來，各店都強(qiáng)調(diào)商圈的差異，開出來的店千店千面；好多連鎖企業(yè)流程寫了一堆，沒人看、沒有用，成了一堆廢紙，甚至有些連鎖企業(yè)的流程管理走入了極端化：要不太復(fù)雜，員工看了也不會(huì)做；要不太簡單，員工看了也不會(huì)做；部門之間扯皮內(nèi)耗，每個(gè)部門都只關(guān)心自己績效，管理失控……

面對(duì)連鎖企業(yè)復(fù)制中的種種弊端，我們?nèi)绾胃鱾€(gè)擊破呢？診斷篇：減肥企業(yè)要連鎖，連鎖要復(fù)制成功，要做的第一件事：減肥。

在連鎖總部和門店的商品管理中，常有這樣的論調(diào)：“每增加一個(gè)單品，顧客多一個(gè)選擇; 每增加一個(gè)規(guī)格，銷量也會(huì)自動(dòng)累加。”

這是傳統(tǒng)商品管理謬誤的延伸：傳統(tǒng)思維認(rèn)為，顧客在面臨購物選擇時(shí)，總會(huì)“很理性的”綜合加權(quán)考慮成本和利益，然后挑較好的。

但在門店實(shí)際購物時(shí)，消費(fèi)者行為研究發(fā)現(xiàn)，顧客“沖動(dòng)性購買”的比例越來越高，“感性購買”的比例越來越高！

例如你商品的海洋中挑選商品時(shí)，是否曾心煩意亂？其實(shí)貨架上的商品種類越多，卻并一定就能收到更好的效果。

當(dāng)顧客面臨太多選擇時(shí)，尤其是這些商品之間差異很小時(shí)，人們就只有“被淹沒感”，購買的欲望反而減少。

如何給門店減肥瘦身，減少門店“品滿為患”的商品結(jié)構(gòu)，答案在于“共同單品”的管理。診斷篇共同單品連鎖的核心，在于復(fù)制。復(fù)制的基礎(chǔ)，在于共同單品的管理。

例如，當(dāng)前某連鎖企業(yè)總部系統(tǒng)中的數(shù)萬個(gè)商品中，只有18%個(gè)屬于共同單品，門店實(shí)際售賣商品五花八門，各店“連而不鎖”。

以共同單品為基礎(chǔ)的，構(gòu)建差異化經(jīng)營體系，才可以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的終極目標(biāo)——可復(fù)制性。

畢竟，有了共同單品，采購才可以量化采購、量化銷售；有了共同單品，物流才可以選擇進(jìn)倉配送商品；有了共同單品，門店才可能實(shí)施模塊化的品類設(shè)計(jì)。

當(dāng)然，各店商圈有所差異，我們可以在共同單品的基礎(chǔ)上，考慮個(gè)性化的差異性經(jīng)營。

一個(gè)成功的連鎖企業(yè)，必須實(shí)現(xiàn)從“大鍋飯”管理到按業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營的差異化轉(zhuǎn)變。

例如，將門店按照顧客屬性和面積大小，分成幾種不同業(yè)態(tài)集群，實(shí)施差異化定位制定商品經(jīng)營策略；這樣，采購就可以同時(shí)管理幾套不同的商品結(jié)構(gòu)表，按業(yè)態(tài)來進(jìn)行商品管理。

此外，單店差異化要求藥店必須充分考慮各店的差異化競爭環(huán)境。就門店而言，在共同單品的基礎(chǔ)上，一般要保證10-20%的預(yù)留差異化商品；在貨架分配上，可按照433公平貨架分配原則，根據(jù)面積大小的差異，對(duì)各品類進(jìn)行差異化的面積配置。策略篇：如何落地

經(jīng)常聽到許多連鎖企業(yè)抱怨：

招人難，找到合適的人更難；

門店快速擴(kuò)張，店長培養(yǎng)的速度跟不上開店的速度；

知人難識(shí)人更難，培養(yǎng)了半天“恨鐵不成鋼、阿斗扶不上墻”；

店長能力強(qiáng)，門店生意就好；

店長能力差，門店生意一落千丈……

到哪里去“變”出來那么多能力強(qiáng)的店長！如果象孫悟空一樣，拔根毫毛一吹說“變”馬上“變”就好了……

就連鎖企業(yè)而言，人才復(fù)制的道路其實(shí)很清晰：把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單化的事情量化，把量化的事情模塊化，把模塊化的事情進(jìn)行復(fù)制。

例如某連鎖公司的營運(yùn)手冊(cè)把運(yùn)營工作分為幾十個(gè)段，詳細(xì)說明各工作段事先應(yīng)準(zhǔn)備的項(xiàng)目、操作步驟、崗位職責(zé)。員工入職后將逐步學(xué)習(xí)各工作段，表現(xiàn)突出的員工會(huì)晉升為助理，訓(xùn)練員表現(xiàn)好可以進(jìn)入管理人員。員工的晉升以內(nèi)部提拔為主，所有人員必須高標(biāo)準(zhǔn)地掌握基本崗位操作并通過崗位工作考核。通過標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)管理，可以實(shí)現(xiàn)：

小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)。