企業(yè)想要取得卓越業(yè)績，就必須平衡對盈利的追求和長期生存的需要。同時(shí)，它們還要有一個(gè)合適的框架，來建立客戶的信心與信任，使他們愿意長期光顧。在對世界上一些業(yè)績一流的企業(yè)所做的分析中，作者指出有三個(gè)決策規(guī)則構(gòu)成了這一框架，更重要的是，這些規(guī)則奠定了這些公司持續(xù)成功的基礎(chǔ)。

和所有飛行員一樣，滑翔機(jī)飛行員也懂得“你可以不起飛，但你必須降落”這句俗語的道理。它意味著無論你飛得多高、多快或多遠(yuǎn)，最終都要下降到地面。重力永遠(yuǎn)是贏家。

公司業(yè)績也是如此。對于任何一家業(yè)績良好的公司來說，唯一可以確定的是，它最終會走下坡路。從長期來看，每一個(gè)曾經(jīng)逃脫“地心引力”的公司，最終都會走向平庸，甚至更差。你可能無法預(yù)測未來究竟什么會讓一家曾經(jīng)騰飛的公司衰落，但是可以肯定必然會有這么一天。有時(shí)，堡壘會從內(nèi)部被攻破：自滿所帶來的慣性可能會使你拒絕做出明顯和必要的改變；目空一切的驕傲可能會稀釋你對重點(diǎn)客戶或市場的關(guān)注度。有時(shí)，外力會阻礙業(yè)績：競爭對手，在你的歷史成功經(jīng)驗(yàn)的激勵下，將模仿你的行為——更有甚者，在你原有認(rèn)識的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)——讓你優(yōu)勢全無；客戶偏好的變化，或者法律或法規(guī)要求的變更，可能會使你的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)失去意義，甚至變成一種負(fù)擔(dān)。無論最接近的原因是什么，正如滑翔機(jī)無法永遠(yuǎn)在天空翱翔一樣，公司也無法永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。

現(xiàn)在，好消息是：即使無法戰(zhàn)勝重力，我們依然有希望在現(xiàn)實(shí)中成功地克服它。盡管落回地面不可避免，但有些滑翔機(jī)飛行員確實(shí)要比其他飛行員飛得更高、更快、更遠(yuǎn)。在相同的環(huán)境中使用相同的設(shè)備，有的飛行員——杰出飛行員——在空中停留的時(shí)間要比其他飛行員長得多，而且上升和飛行的距離也要高得多和遠(yuǎn)得多。

同樣，有的公司也很杰出。他們曾經(jīng)一度或者在很長一段時(shí)間內(nèi)，克服了慣性，戒驕戒躁，并根據(jù)競爭或環(huán)境的變化做出了調(diào)整。他們創(chuàng)造了佳績，并且出人意料地保持了很長一段時(shí)間。盡管沒有事情可以永遠(yuǎn)持續(xù)，但永遠(yuǎn)持續(xù)并不是目標(biāo)。它們的目標(biāo)是全力以赴，盡一切可能在更長時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出更好的業(yè)績。

開發(fā)正確的思維模式

那么，有哪些具體的做法？什么能讓一家公司實(shí)現(xiàn)真正出色的業(yè)績？

對卓越績效驅(qū)動因素的調(diào)查存在一個(gè)很大的問題，那就是研究人員傾向于把注意力放在行為上，即公司怎么做。這很自然，因?yàn)檎{(diào)查訪問的是那些以行動為導(dǎo)向的、務(wù)實(shí)的、言出必行的成功經(jīng)理人。

實(shí)踐證明，我們所調(diào)查的每種特定行為都不是終點(diǎn)，它們每每都讓調(diào)查走進(jìn)了死胡同。顧客至上？是又不是。創(chuàng)新？可能有用。冒險(xiǎn)？有時(shí)有必要。最后，我們反復(fù)得到的結(jié)論只有三個(gè)字：“看情況?！?

也許，我們認(rèn)為，從中可以得到的結(jié)論是：公司只有以對的方式做對的交易，追求對的創(chuàng)新或進(jìn)行對的冒險(xiǎn)，才能取得成功。但是，對于真正做決策的經(jīng)理人而言，這究竟有多大用處？對比眾多管理書籍所提供的千篇一律的方法：雇傭?qū)Φ娜耍。ㄕl想雇傭錯(cuò)的人呢？）有明確的戰(zhàn)略?。ㄕl希望設(shè)定一個(gè)含糊不清的戰(zhàn)略呢？）給顧客他們想要的?。ㄕl會故意給顧客他們不想要的產(chǎn)品呢？）如果我們的研究不能得出比這更有用的結(jié)論，那么繼續(xù)下去也毫無意義。

之后我們恍然大悟：答案不在于行為模式中，而在于思維模式中——不在于這些業(yè)績一流的公司怎么做，而在于它們怎么想。問題不是“我們應(yīng)不應(yīng)該創(chuàng)新？”而是“我們?nèi)绾芜x擇進(jìn)行哪些創(chuàng)新？”不是“我們應(yīng)不應(yīng)該冒險(xiǎn)？”而是“我們?nèi)绾未_定要冒哪些風(fēng)險(xiǎn)？”

盡管公司的行為多種多樣，其結(jié)果也不盡相同，但似乎始終遵循著三條決策規(guī)則，這三條規(guī)則道破了杰出公司在做選擇時(shí)的玄機(jī)。

規(guī)則1：力求“更好”，而不是“更便宜”。

競爭的方式其實(shí)只有兩種。一家公司可以憑借其偉大的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脫穎而出——我們將這些因素稱為業(yè)績的“非價(jià)格”方面。或者，它也可以選擇滿足一些可接受的最低效能標(biāo)準(zhǔn)，并以更低的價(jià)格吸引顧客。

絕大多數(shù)業(yè)績一流的公司選擇前者。在價(jià)格方面的競爭越激烈，

在非價(jià)格方面差異化程度越低，取得出色成績的可能性就越小。

值得注意的是，當(dāng)一家杰出公司放棄“更好”而選擇“更便宜”時(shí)，它的業(yè)績往往也會受損。近二十年來，美泰克一直以盈利能力突出而著稱，這得益于它對“更好”的承諾。無論是它所提供的行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品、良好的品牌形象，還是數(shù)以萬計(jì)的獨(dú)立經(jīng)銷商組成的幾乎獨(dú)一無二的分銷渠道，無不體現(xiàn)出這一點(diǎn)。然而，到上世紀(jì)80年代末，大型連鎖商店的出現(xiàn)改變了零售業(yè)的格局，美泰克所仰仗的獨(dú)立經(jīng)銷商再也不能完成美泰克的價(jià)格和銷量目標(biāo)。為吸引新的主要零售業(yè)態(tài)，美泰克將產(chǎn)品線和價(jià)位都進(jìn)行了多樣化。

事實(shí)上，使產(chǎn)品多樣化并在對價(jià)格更敏感的細(xì)分市場中展開價(jià)格競爭無可厚非。當(dāng)競爭格局發(fā)生變化時(shí)，就像美泰克所面臨的情況一樣，你可以調(diào)整自己的產(chǎn)品以適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)，但依然要遵循規(guī)則。問題的關(guān)鍵不在于你的產(chǎn)品是不是比過去更差，或者價(jià)格是不是比過去更低，而在于你的產(chǎn)品是不是比競爭對手更好，價(jià)格是不是比競爭對手更高。美泰克違反了這些規(guī)則，它犧牲了自己的相對優(yōu)勢，而不是直面家電分銷的新現(xiàn)實(shí)。于是它的業(yè)績持續(xù)惡化，直到2006年落得被惠而浦公司收購的下場。

規(guī)則2：收入優(yōu)先于成本。

選擇更好，而非更便宜僅僅解答了如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的問題。接下來要解決的另一個(gè)問題是，公司如何決定以利潤的形式獲取價(jià)值。和定位一樣，比競爭對手更盈利只有兩條途徑：更高的收入（更高單價(jià)和更大銷量的某種組合）或者更低的成本。

這里再次呈現(xiàn)出一個(gè)清楚的模式，絕大多數(shù)杰出的公司會以更高的價(jià)格，而不是更高的銷量，來賺取比對手更高的收入，從而產(chǎn)生更多的利潤。

更高的價(jià)格會帶來更高的利潤，這一點(diǎn)不足為奇。然而，這一原則的適用范圍之廣令人吃驚。

例如，在折扣零售業(yè)中，F(xiàn)amily Dollar Stores自上個(gè)世紀(jì)70年代以來一直引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)，如果說有哪個(gè)行業(yè)是以價(jià)格為主導(dǎo)，那么你可能會認(rèn)為非這個(gè)行業(yè)莫屬。但是，F(xiàn)amily Dollar一直堅(jiān)持在更小的店面提供大量豐富的產(chǎn)品這一模式。這種模式不可避免地會產(chǎn)生比貨物堆積如山的郊區(qū)大型超市更高的成本，但是由于便利性的增加，加上顧客有充足的選擇可以裝滿自己的小籃，F(xiàn)amily Dollar可以收取超出這些額外成本的更高的價(jià)格。除此之外，我們還驚訝地發(fā)現(xiàn)，在一些你可能認(rèn)為價(jià)格越高越好的行業(yè)中，事實(shí)上最為關(guān)鍵的卻是更高的銷量。拿醫(yī)藥巨頭默克公司來說，它基于自身專利保護(hù)藥物的療效展開競爭。我們與之相較的禮來公司有著相同的競爭基礎(chǔ)，業(yè)績卻稍遜一籌。這主要可以解釋為，更激進(jìn)的全球擴(kuò)張帶來了更高的銷量，增加了默克的收入優(yōu)勢，使其取得更好的業(yè)績。所以，盡管默克公司和禮來公司都遵循品質(zhì)先于價(jià)格的規(guī)則，但默克公司遵循收入先于成本的規(guī)則占據(jù)上風(fēng)。

規(guī)則3：沒有其他規(guī)則。

無論你是感到無所適從還是松了一口氣，在追求卓越業(yè)績的過程中，除了前兩個(gè)規(guī)則之外，其他所有因素的作用似乎都有待商榷。因?yàn)楸M管諸如人力資源、經(jīng)營、領(lǐng)導(dǎo)、報(bào)酬和文化等業(yè)績要素也很重要，但我們沒有找到它們發(fā)揮作用的模式。

唯一的共同點(diǎn)是，我們發(fā)現(xiàn)，高績效的公司會為遵循前兩個(gè)規(guī)則，而改變它們在上述方面以及其他許多方面的行為。換言之，業(yè)績一流的公司會堅(jiān)持找到一個(gè)與低價(jià)無關(guān)的定位，并采取收入驅(qū)動的盈利方式。

例如，Abercrombie & Fitch就是通過不斷變換新形象和新業(yè)態(tài)，在變幻莫測的服裝零售市場中保持領(lǐng)先地位。在A&F旗艦品牌依舊強(qiáng)勢的同時(shí)，近年來面向兒童的Abercrombie kids品牌，以及面向少男少女的Hollister和面向年輕女性的Gilly Hicks品牌也帶來了增長。盡管呈現(xiàn)出如此多樣的變化，但是該公司唯一不變的就是努力做到更好，其以品牌為主的價(jià)值定位和以更高價(jià)格驅(qū)動的盈利方式就是最好的證明。 運(yùn)用這三個(gè)規(guī)則這些規(guī)則指出了哪一難題的解決最有可能讓你事半功倍，在你面對困境時(shí)這些規(guī)則可以發(fā)揮出最大的作用。也就是說，當(dāng)你不得不在許多彼此矛盾的事項(xiàng)中做出選擇時(shí)，評估一下哪些行動將增強(qiáng)你在非價(jià)格因素上的優(yōu)勢，哪些行動能夠讓你賣出更高的價(jià)格或銷售更多的產(chǎn)品，然后選擇它們。

最后，當(dāng)然，這些規(guī)則并非為成功而制定的萬無一失的戰(zhàn)略藍(lán)圖。在每種情況下，你都要努力判斷自己究竟需要怎么做才能做到更好，究竟是什么能夠驅(qū)動收入的增長。但是俗話說得好，如果你的問題錯(cuò)了，那么答案就沒有意義。而有了這三個(gè)規(guī)則，至少可以保證你的問題是對的?，F(xiàn)在你要做的就是，像鷹一樣翱翔，直到最后一刻。