曼弗雷德在《組織的反思》中這樣描寫：組織生活的一個重要目的，就是利用組織干預促使個體和組織發(fā)生變化。

確切的說，現(xiàn)在的管理者都很焦慮。面對團隊，他們焦慮員工的積極性，也焦慮于何時員工的能力可以滿足組織快速的發(fā)展需求。

所以，我們可以這樣理解：在變革的過程中，員工能否被激活，而不僅僅是聽令而行，直接決定著變革的成效性。那么，做為管理者如何做呢？

建立團隊間的互信

如果管理者想讓團隊有效，首先需要在團隊成員之間營造相互信任和尊重的氛圍。管理者需要認真的詢問自己“我相信他們嗎？他們相信我嗎？我們?nèi)绾谓⒒バ?？?

管理者需要反思的是，當前組織中的各種文件、規(guī)章制度，是為了推動發(fā)展制訂的，還是因為對他人缺乏信任而為了約束他人行為而為？

信任不是口號，它更像一朵嬌弱的花朵。團隊內(nèi)的信任需要花時間、精力去培養(yǎng)。建立很難但摧毀它卻非常容易。偉大的團隊中，所有成員都會彼此信任。隨著時間的推移，這些人還會發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點和弱點，這將幫助他們形成協(xié)調(diào)一致的整體，開展既定的行動。

相互主動支持是粘合劑

在有效的團隊里，團隊成員間相互之間包容各自的不同，并且愿意支持、保護其它成員、維護各自的自尊，是很好的粘合劑。

管理者需要學習的是，可以做什么使得這種氛圍得以建立并長久發(fā)展。

目標是誰的？

管理者的責任之一，就是讓組織與個人目標合二為一。所以，為了讓大家有目標感，必須要和團隊成員說清楚做什么、如何做。甚至在有些關(guān)鍵時刻，還要說清楚為什么做。因為只有團隊成員清晰共同目標時，才能夠保證團隊在具體的挑戰(zhàn)下存活下來。

如果目標本身是模糊的，團隊就很難形成推動目標達成的動機和承諾。

在這里還要注意到目標的本質(zhì)。管理者要思考，目標背后要傳遞什么信息？這個目標是能夠鼓勵團隊成員發(fā)揮潛能的嗎？還是會讓大家覺得失望與不安全？這將決定著團隊成員的投入。

透明的團隊

一個優(yōu)秀的團隊需要足夠開放和透明，做為團隊的管理者尤其要明晰透明與開放的重要性。我們常常對一切批判的反饋都認為是負面反饋，甚至會引來我們的反戈一擊；但在一個優(yōu)秀團隊的領(lǐng)導者眼中，沒有所謂的負面反饋，所有的反饋都是正面的，都是能夠讓我們更多元化的看到更多的可能性。團隊伙伴們的言論自由，不僅僅意味著坦誠相待、直言不諱，更意味著多元化的傾聽將使我們獲得真正的成長。

接納不同的世界觀

在一次金融機構(gòu)關(guān)于未來的研討中，大家在討論“未來十年以后，我們的銀行會是什么樣子？”當很多人提出無人銀行、智能化、宇宙第一行的時候，在座的伙伴卻產(chǎn)生了完全不同的感覺，年輕人覺得很有希望，歲數(shù)年長的人卻發(fā)出截然不同的聲音：“那個時候我們這些人該怎么辦？是不是已經(jīng)沒有我們的位置了，我們會被組織拋棄嗎？”觀點之外，連我這個旁觀者都能感受到他們對未來前途不穩(wěn)定性的深深焦慮。

誰能說這里面的兩種態(tài)度是對還是錯？唯有接納不同的世界觀，才真正有可能建立相互了解、包容、支持的組織文化。

參與是有效的方式

實際上，參與給了每個伙伴展現(xiàn)各自價值的平臺與機會，同時也是組織價值最大化的最佳體現(xiàn)。在這個基礎(chǔ)上所形成的共識，不僅僅是一個結(jié)果，也不僅僅是為了達成對組織目標、行為方式、績效達成形式一致性，而是讓每個參與者能被看到、被認可的過程。

管理者要做的是發(fā)揮團隊成員各自優(yōu)勢，大家一起達成組織目標。從本質(zhì)上說，就是要幫助每位團隊成員真正看到、被看到各自的價值。只有當團隊每個伙伴真正認知、認同各自價值的不同，大家才會一起努力去達成屬于團隊的目標。這是激活員工的關(guān)鍵理念，也是激活員工的基礎(chǔ)。對員工的賦能也是如此。賦能所要的不僅僅是員工能力的提升，更重要的是會推動員工產(chǎn)生強烈的參與意愿。

這恰恰也是引導的理念。引導不僅是為了讓人們參與，更多的是激活、點燃團隊的過程。在這個過程中，參與者看見他人、認可他人，同時也被他人看見和認可，既而在內(nèi)在產(chǎn)生強烈的參與動機，最終自燃。