當(dāng)下，連鎖藥店由于其市場壓力，政策壓力和成本壓力影響，尤其在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)+思潮下，大家紛紛尋求新的出路，連鎖藥店發(fā)展似乎進(jìn)入了新的階段，即并購整合階段，在這個階段里，其明顯的特點(diǎn)是紛紛收店，無論是通過換股收購、部分收購還是全資收購，其過程都以門店數(shù)量增加，自身股份減速少為表現(xiàn)形式。

那么，連鎖藥店為何喜歡并購整合？其動機(jī)是什么呢？動機(jī)一：規(guī)模式并購整合。

通過并購整合來不斷做大，努力成為區(qū)域相對或絕對龍頭老大，從而形成規(guī)模效益，以門店規(guī)模向上換取更多的廠商資源，換取廠商的產(chǎn)品資源、價(jià)格資源、渠道資源、利潤資源、共享資源等；向下?lián)Q取更多的市場占有率及會員群體，當(dāng)擁有龐大的會員群體時，就會形成規(guī)模影響口碑，在老百姓消費(fèi)時形成第一優(yōu)先選項(xiàng)，從而為連鎖換取更多的客流及利潤。

動機(jī)二：成就式并購整合。

所謂成就式并購整合要么老板為了滿足自己的成就欲望，當(dāng)自己掌控更多的門店資源時，在供應(yīng)商群體中就會擁有更多的地位，更多的尊重，更多的選擇，更多的話語權(quán)。在同行群體中就會擁有更多的自尊，更多的鮮花，更多的掌聲。要么為了彰顯其雄厚的財(cái)力，當(dāng)不知不覺掙錢后，自己的私欲權(quán)欲名欲開始膨脹，往往會忽略大環(huán)境的影響，放大自己的影響，感覺自己無所不能，可以掌控更多的門店，也只有這樣才能彰顯自己的財(cái)力，才能證明自己有多強(qiáng)，有多能耐。

動機(jī)三：投機(jī)式并購整合。

所謂投機(jī)式并購整合就是始終感覺一家店一定店開太慢，一盒一盒賣藥掙錢太慢，總想著一夜間能做大，然后通過門店數(shù)量來爭取投資者青睞，要么上市，要么吸引第三方投資，以此想著空手套白狼，圈點(diǎn)真金白銀，從而實(shí)現(xiàn)資本快速增值、增加。

為何多數(shù)連鎖藥店并購整合后會出現(xiàn)消化不良呢？進(jìn)而出現(xiàn)了閃婚后閃離呢？一是無法舍去，打不開心結(jié)。

無論在那種形式的并購整合中，舍得漂亮話大家都說得出，但真正到“割肉”時，往往會心疼的不行，好說不好做。在并購整合中往往會因?yàn)橘Y產(chǎn)估值評估不平衡、放不下難舍的那份利益而出現(xiàn)消化不良，從而在并購整合中磕磕絆絆，進(jìn)而出現(xiàn)閃婚和閃離現(xiàn)象。

二是盲目樂觀，規(guī)劃上消化不良。

感覺自己還算當(dāng)然大，對于兼并收購整合也就是給點(diǎn)錢這么簡單，更多的不去或沒有意識去考慮，于是，兼并整合前該做什么工作，兼并整合過程中該做什么工作，該把握什么的尺度和進(jìn)度，兼并整合后該如何做，該考慮什么樣的內(nèi)外部因素都沒有去規(guī)劃，然后按規(guī)劃進(jìn)行逐步實(shí)施。

三是照搬當(dāng)前，經(jīng)營模式上消化不良。

總感覺自己連鎖藥店有經(jīng)營模式，也不管自己的經(jīng)營模式是否成熟，是否適合不同區(qū)域、不同連鎖的資源匹配度等實(shí)際情況，意識上感覺自己的那一套所謂的經(jīng)營模式適合于所有的連鎖藥店，于是出現(xiàn)消化不良，實(shí)際經(jīng)營時感覺力不從心。

四是不屑一顧，文化上消化不良。

感覺企業(yè)文化是務(wù)虛的東西，只有派人盯著就行，什么文化不文化的，有錢就是老大，有規(guī)模就是老大，大不了就是做幾個標(biāo)語，貼幾個展板就行，從思想上不屑一顧。

五是鞭長莫及，管理上消化不良。

在進(jìn)行兼并整合時往往是心血來潮，絲毫沒有進(jìn)行有效的準(zhǔn)備，兼并整合后應(yīng)該有什么樣的頂層設(shè)計(jì)，輸出什么樣的管理模式，派出什么樣的管理團(tuán)隊(duì)，以什么樣的管理手段和管理技術(shù)來管理或監(jiān)管原有管理團(tuán)隊(duì)等等，這些都沒有進(jìn)行有效的準(zhǔn)備和規(guī)劃，因而，實(shí)際兼并整合后就會出現(xiàn)鞭長莫及，管理上跟不上，出現(xiàn)失控、真空管理等消化不良狀態(tài)。

六是無人才梯隊(duì)，人力資源上消化不良。

且不說自己原連鎖藥店是否有人才梯隊(duì)建設(shè)，即使有，未來要發(fā)展多少店，兼并整合多少店，如何進(jìn)行兼并整合后管理，兼并整合后需要什么樣的崗位，需要什么樣的人才，這些人才從哪里來，有了人才如何孵化，孵化后的人才能否符合未來要設(shè)定的崗位。同時，兼并整合后原有管理團(tuán)隊(duì)如何提升，如何培養(yǎng)和訓(xùn)練等等，從而形成人力資源上的消化不良。

七是漠視商品線，商品上消化不良。

兼并整合后首先想的是如何將自己連鎖藥店的優(yōu)勢商品嫁接到被兼并整合的連鎖藥店上，或者按自己的商品線規(guī)劃來規(guī)劃被兼并連鎖藥店商品線，也不會更多的去考慮自己商品線在不同區(qū)域、不同市場上的適應(yīng)性，最后出現(xiàn)的問題是本想導(dǎo)入的商品線水土不服，不想關(guān)注的商品線滯銷近效，于是乎商品上也出現(xiàn)了消化不良，騎虎難下。

八是超乎想象，成本上消化不良。

原本兼并整合是為了降低成本，可如果頂層設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)成本上不同程度增長，這個增長一方面會由于大連鎖的進(jìn)入而推動當(dāng)?shù)厥袌龇孔獾谋q。二方面會因?yàn)楣芾砩喜贿B貫，不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)管理成本、配送成本、協(xié)調(diào)成本、人力成本上增長。

并購整合后我們該做什么？不該做什么？最該做的首先商品協(xié)同效益評估，其次運(yùn)營協(xié)同效益評估，然后管理協(xié)同效益評估，再次資產(chǎn)協(xié)同效益評估，最后財(cái)務(wù)協(xié)同效益評估。

最不該做的是只索取不舍去，只評估不預(yù)案，只計(jì)劃不規(guī)劃，只管理不設(shè)計(jì)，只整合不整心，只并購不并思，只統(tǒng)字號不統(tǒng)行動。