所謂人崗匹配，就是遵循人適其事、事得其人的原則，根據(jù)不同人員個(gè)體間的能力素質(zhì)差異以及崗位的不同要求，將人安排在最合適的崗位上，保持個(gè)體能力素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，從而提高人員的工作效率，有效完成組織目標(biāo)。由此可見(jiàn)，人崗匹配在企業(yè)管理中具有十分重要的意義。

　　實(shí)現(xiàn)人崗匹配的障礙

　　我們先來(lái)看看諸葛亮任用馬謖的整個(gè)過(guò)程。馬謖“兄弟五人，并有才名”，隨劉備入川，但劉備臨死之時(shí)對(duì)諸葛亮說(shuō)：“馬謖言過(guò)其實(shí)，不可大用，君其察之！”。后來(lái)馬謖在諸葛亮平定南中的過(guò)程中，定下攻心之計(jì)，與諸葛亮的戰(zhàn)略思想相一致，于是諸葛亮就讓他擔(dān)任了參軍，在七擒孟獲的過(guò)程中，馬謖又屢屢出謀劃策，并常與諸葛亮不謀而合。在諸葛亮擔(dān)憂北魏的威脅時(shí)，馬謖又獻(xiàn)策使北魏罷免了大將司馬懿，去除了蜀國(guó)的最大威脅，所以在諸葛亮北征時(shí)，他被提拔為安遠(yuǎn)將軍，街亭一戰(zhàn)，他自告奮勇為先鋒去守街亭，終于犯下大錯(cuò)，導(dǎo)致蜀軍大敗。

　　通過(guò)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)人崗匹配，主要存在三點(diǎn)障礙：

　　1、在人員招聘方面，不能明確崗位要求，從而實(shí)現(xiàn)職得其人我們可以看出馬謖是年少成名，素有才氣，因而得以輔佐劉備，并隨劉備入川。所以當(dāng)初在選拔上，馬謖也不是隨隨便便就被招聘的，按照我們現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘時(shí)的做法，也要根據(jù)應(yīng)聘者的學(xué)歷（名氣）和知識(shí)（才學(xué)）等多方面的因素考慮。但是，很多企業(yè)在招聘和選拔的過(guò)程中，也僅僅停留在表面的學(xué)歷和知識(shí)、技能等因素上，而不能真正發(fā)現(xiàn)崗位對(duì)任職者的要求。這會(huì)造成兩方面的弊病：

　　一是造成人才的浪費(fèi)。現(xiàn)實(shí)中我們常?？吹胶芏嗥髽I(yè)抱怨招不到人，其實(shí)我們分析后可以看出，這往往是企業(yè)對(duì)崗位的認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)應(yīng)聘條件提出了過(guò)高的要求，比如某個(gè)崗位明明中專生就可以勝任，我們?cè)谡衅笗r(shí)卻提出要本科生。

　　二是招聘到人以后又發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不適合這個(gè)崗位。比如企業(yè)招聘一名行政秘書(shū)，此人無(wú)論從學(xué)歷上還是知識(shí)水平上都非常合適，但工作一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，此人的人際溝通能力和反應(yīng)能力都比較弱，他并不適合這個(gè)崗位。這是因?yàn)闆](méi)有明確崗位對(duì)任職者的要求。

　　2、在人員的任用方面，不能充分認(rèn)識(shí)員工的能力，從而實(shí)現(xiàn)人得其職就像著名的“彼得原理”所描述的那樣：每個(gè)員工最終都會(huì)晉升到不勝任的職位上。在馬謖的任用中也是這樣，諸葛亮對(duì)其的任用也十分謹(jǐn)慎，在平定南中時(shí)，把他留在身邊，處處觀察，發(fā)現(xiàn)他并非浪得虛名，很有計(jì)謀，而且常常與諸葛亮想的不謀而合。因此，在守街亭時(shí)才大膽啟用馬謖，最后卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)職位對(duì)他很危險(xiǎn)，他并不能勝任這個(gè)崗位。這是一個(gè)典型的對(duì)人的能力是否完全勝任崗位不能清醒認(rèn)識(shí)的例子。

　　而在歷史上也有相反的例子。韓信投奔劉邦后，一直得不到重要，自覺(jué)無(wú)出頭之日，因此便隨眾將逃亡，蕭何未及請(qǐng)示劉邦，便月下追韓信。劉邦問(wèn)蕭何：“將領(lǐng)們跑了數(shù)十人，你沒(méi)去追，為何獨(dú)去追韓信？”蕭何說(shuō)：“……大王若只想稱王漢中，就用不著韓信；若要爭(zhēng)奪天下，除了韓信，沒(méi)有第二個(gè)人可同您共謀大事的了！”于是劉邦拜韓信為大將，從而成就了一代霸業(yè)。如果蕭何不能充分認(rèn)識(shí)韓信的能力，一個(gè)默默無(wú)聞的小卒就不會(huì)成為三軍統(tǒng)帥，韓信也只能在平凡的崗位上平庸下去了。由此可見(jiàn)，對(duì)員工能力素質(zhì)的充分認(rèn)識(shí)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人崗匹配的關(guān)鍵。

　　3、在人員的職業(yè)發(fā)展方面，不能意識(shí)到人崗匹配具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)員工的能力會(huì)隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累、知識(shí)水平的提高而發(fā)生變化，員工自身就會(huì)產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展的需要，這就要求企業(yè)在為其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面提供相應(yīng)的、適合其特點(diǎn)的培訓(xùn)，并不斷強(qiáng)化其在特定領(lǐng)域的才能，使其始終保持對(duì)新崗位的積極性和勝任性。馬謖在失街亭前的表現(xiàn)可以說(shuō)是非常勝任，因此他在街亭一戰(zhàn)中自告奮勇?lián)涡碌膷徫?，但是諸葛亮沒(méi)能意識(shí)到其發(fā)展的要求和能力之間的差距，也沒(méi)有進(jìn)行必要的、針對(duì)性的培訓(xùn)，便讓其上崗，最終釀成大錯(cuò)。通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)使員工仍能勝任新崗位的要求，這是人崗匹配動(dòng)態(tài)管理的核心，也是盡量避免“彼得原理”的重要途徑。

　　如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配

　　通過(guò)以上分析可以看出，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)，必須把握選人、用人、育人等人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)，而勝任能力體系是貫穿于各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)人崗匹配的核心。

　　所謂勝任能力，是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人能力特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。所以，人崗匹配簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，崗位要求的勝任能力與員工的能力素質(zhì)完全匹配，這里的能力素質(zhì)不僅指員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能，還包括價(jià)值觀、自我認(rèn)知、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等，這些因素不像知識(shí)、技能那么容易考察，他們就像“冰山”深藏在水面下的部分，在諸葛亮對(duì)馬謖的任用過(guò)程中，正是因?yàn)闆](méi)有充分認(rèn)識(shí)到隱藏的這些素質(zhì)和能力與崗位是否匹配，從而導(dǎo)致了最后的失敗。可見(jiàn)，這些隱藏著的素質(zhì)和能力更能影響一個(gè)組織的績(jī)效。

　　因此，企業(yè)的勝任能力體系主要包括兩個(gè)方面：一是建立崗位的勝任素質(zhì)模型；二是建立員工的能力素質(zhì)評(píng)測(cè)體系。

　　1、建立各個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型。

　　要做到人崗匹配，首先要通過(guò)建立崗位勝任素質(zhì)模型確定組織中各崗位的素質(zhì)能力要求，從而才能知道各崗位需要什么樣素質(zhì)能力的人。建立崗位勝任素質(zhì)模型的步驟如下：

　　首先要進(jìn)行職位分析。傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任素質(zhì)的職位分析，則要研究工作績(jī)效優(yōu)異的員工，更強(qiáng)調(diào)與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為來(lái)定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性。通過(guò)職位分析，撰寫各崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，形成崗位勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)。

　　其次，根據(jù)各崗位的職責(zé)與素質(zhì)的要求，將所有崗位歸為幾個(gè)不同的序列，比如，行政管理序列、生產(chǎn)研發(fā)序列等等。在對(duì)序列進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素，并細(xì)化各序列崗位勝任特征的典型行為，構(gòu)建崗位勝任力模型的初步框架。

　　最后在初步的勝任力模型基礎(chǔ)上，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪談、專家小組評(píng)議等各種方法的運(yùn)用，對(duì)各崗位勝任素質(zhì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，確定勝任素質(zhì)模型的整體架構(gòu)、各個(gè)序列的勝任素質(zhì)、形成評(píng)估要素并制訂評(píng)估框架和方法，從而建立起完整的崗位勝任素質(zhì)模型。

　　2、建立員工的能力素質(zhì)評(píng)測(cè)體系。

　　勝任素質(zhì)模型建立以后，還需要測(cè)評(píng)員工的素質(zhì)能力水平，這樣才能知道員工到底勝任什么樣的崗位。所以，有效的人崗匹配還需要建立員工的能力素質(zhì)評(píng)測(cè)體系。

　　現(xiàn)代素質(zhì)測(cè)評(píng)的工具與方法很多，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇合適的人才測(cè)評(píng)手段，來(lái)了解、分析員工的個(gè)性特質(zhì)。能力素質(zhì)測(cè)評(píng)主要包括能力測(cè)評(píng)、個(gè)性測(cè)評(píng)、職業(yè)適應(yīng)性測(cè)評(píng)和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)等。

　　能力測(cè)評(píng)：像觀察力、注意力、記憶力、創(chuàng)造力、管理能力等都是基本的能力測(cè)評(píng)范疇。能力測(cè)驗(yàn)也是最早被用于人力資源測(cè)評(píng)中的，能力測(cè)驗(yàn)對(duì)于人員的招聘和選拔具有很好的預(yù)測(cè)效度；

　　個(gè)性測(cè)評(píng)：主要包括對(duì)人的情緒、氣質(zhì)、人格等方面的測(cè)驗(yàn)。研究表明，某些崗位更適合具有某種類型性格的人來(lái)?yè)?dān)任，比如有的人急躁、有的人沉穩(wěn)，所以我們?cè)谡衅负腿斡脮r(shí)不能忽視人的個(gè)性方面的特征；

　　職業(yè)適應(yīng)性測(cè)評(píng)：主要從個(gè)體的生活需求、動(dòng)機(jī)表現(xiàn)和愿望等方面考察人員與崗位之間的匹配程度。比如國(guó)外的研究表明成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人并不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位等等。適應(yīng)性的測(cè)評(píng)還應(yīng)該包括個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的價(jià)值觀相匹配，以及個(gè)人與企業(yè)環(huán)境的匹配程度等深層次的問(wèn)題；

　　綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)：綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)的范圍比較廣、難度比較大，它是多種測(cè)評(píng)方法的綜合運(yùn)用。

　　根據(jù)國(guó)外的相關(guān)研究，在能力素質(zhì)測(cè)評(píng)的方法中，根據(jù)測(cè)評(píng)方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績(jī)效的相關(guān)性從低到高，主要包括：面試、心里測(cè)評(píng)、工作樣例測(cè)試、行為模擬與觀察和評(píng)價(jià)中心等。國(guó)外的很多企業(yè)都綜合采用這些方法來(lái)協(xié)助企業(yè)充分認(rèn)識(shí)和了解員工。

　　通過(guò)勝任能力體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的勝任能力和組織的要求、崗位的要求相一致，即真正的人崗匹配。這樣，一方面在招聘新員工時(shí)，能夠選擇真正適合企業(yè)的員工；另一方面，在日常管理中，將員工放到真正適合的崗位，并根據(jù)員工的特點(diǎn)，協(xié)助調(diào)整激勵(lì)和晉升策略，完善員工的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制，其最終目的是為了提高企業(yè)的績(jī)效。