自從被譽為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·杜拉克在他的《管理實踐》一書中首次提出“目標管理”這一思想以來，越來越多的企業(yè)把目標管理法作為本企業(yè)的績效考評方法。作為一捉管理哲學。目標管理既是一種激勵手段，又是一種結(jié)果考評法，其核心就是企業(yè)的某個部門目標或個人目標，然后以這些目標為基礎(chǔ)對部門或員工進行績效考核。然而，在現(xiàn)實中你會發(fā)現(xiàn)，同樣是采用目標管理法的企業(yè)，它們在具體的實施過程中卻相差很大，其中一個很重要的方面就是不同的企業(yè)在制定業(yè)績目標時所采用的方法不一樣?？偟膩碚f，有以下幾種方法制定業(yè)績目標。 


1、逐年遞增法 


它是根據(jù)員工以往業(yè)績制定一個遞增百分比，從而確定下一階段的目標。企業(yè)要成功運用逐年遞增法，關(guān)鍵之處在一要恰當?shù)卮_定這個遞增百分比，因為百分比定得過高或過低都不會有激勵作用。雖然不同的行業(yè)，不同的企業(yè)這個百分比可能不一樣，但是有一個數(shù)字可以作為重要的參考指標，那就是本企業(yè)所在行業(yè)這一業(yè)績指標的增長百分比，然后再根據(jù)本企業(yè)所在行業(yè)的位置以及發(fā)展階段，最終確定一個較為合理的百分比。 


逐年遞增法的優(yōu)點在于：每次的目標總高于以往的成就，有進取心，可以促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。特別是同一崗位。但工作環(huán)境或工作條件不同的員工，就較適合用這種方法，例如：企業(yè)各個地區(qū)的銷售人員由于銷售機會不均衡，就不能用絕對指標，而應采用這種相對指標，當然，它也有缺點，那就是它可能不適用于一些較成熟的行業(yè)和沒有財務指標的崗位。對于處在產(chǎn)品生命周期成熟或衰退階段的企業(yè)來說，整個行業(yè)的銷售額已經(jīng)基本穩(wěn)定或有下降的趨勢，那么采用逐年遞增法來制定企業(yè)銷售人員的銷售額增長百分比顯然不適用了。 


2、目標分解法 


它是根據(jù)企業(yè)總目標逐層分解，來確定每個部門或員工需要實現(xiàn)的目標。假如一家銀行明年的一個重要目標就是提高呆壞帳回收率目標首先分解為各分行應實現(xiàn)的呆壞帳回收率目標，然后再往下分解為各支行，分理處要實現(xiàn)的呆壞帳回收率目標最終可以分解為每個信貸員要實現(xiàn)的呆壞帳回收率目標，目標分解法的優(yōu)點在于，企業(yè)總體目標比較明確，并且能與每個部門或員工個人的目標掛鉤。當然，它的缺點也是顯而易見的，那就是企業(yè)總目標分解過程復雜繁瑣，費時費力，而且還缺乏一個統(tǒng)一的分解指標。 


3、上限平均法 


它一般是指將同一崗位的前1/3業(yè)績優(yōu)良者平均值，作為被考核員工應實現(xiàn)的目標。假如某企業(yè)以銷售額作為指標對本企業(yè)銷售人員進行績效考核A、B、C、D、E、F為其銷售人員，他們本年度的銷售額分別為140、120、110、160、130、180、D、F就是本企業(yè)前1/3業(yè)績優(yōu)良者，他們的平均銷售額為170那么這企業(yè)就可以以170作為其銷售人員下一年度的銷售目標?？梢钥闯?，采用上限平均法，可以促進業(yè)績落后者向業(yè)績優(yōu)良者靠攏，但是，它的缺點在于，對業(yè)績優(yōu)良者缺乏更高的要求，可能導致這部分人的業(yè)績不能進一步提高；另外，它不適用于不同員工的工作環(huán)境或工作條件相差很大的崗位。 


4、平均加合法 


它是指對同一崗位各個員工的業(yè)績?nèi)∑骄?，再乘以一個改進系數(shù)，并以此作為被考核部門或員工的業(yè)績目標。例如；同樣是上面提到的企業(yè)，其銷售人員A、B、C、D、E、F、本年度的平均銷售額為140，再乘以一個改進系數(shù) 1.05或1.10就得到147或154，那么這個企業(yè)就可以以147或154作為其銷售人員下一年度的銷售目標?？梢钥闯?，采用平均加合法體現(xiàn)了同一崗位的整體目標，減弱了工作環(huán)境或工作條件差別對員工業(yè)績的影響，而且可以使業(yè)績落后者看到實現(xiàn)目標的希望。但是，它的缺點也是明顯的，那就是它所確定的目標往往不夠積極，并且對業(yè)績優(yōu)良者也缺乏更高的要求。 


5、浮動目標法 


與前面4種方法不同，采用浮動目標法制定業(yè)績目標時，其業(yè)績目標不能事先確定，而是事后確定。所謂浮動目標法，就是將同一崗位所有員工下一年度的平均業(yè)績乘以一個百分比或系數(shù)，并以此作為本崗位所有員工下一年度的業(yè)績目標，這個百分比或系數(shù)一般是80%～100%，耐用根據(jù)環(huán)境的變化，這個系數(shù)應做相應的調(diào)整。一般來說，在整個行業(yè)都不景氣時，這個系數(shù)一般選在80%～90%；反之應為90%～100%。它與平均加合法的不同之處在于；平均加合法是根據(jù)同一崗位所有員工上一年度的平均業(yè)績乘以一個改進系數(shù)作為員工下一年度的業(yè)績目標，而浮動平均加合法則根據(jù)同一崗位所有員工下一年度平均業(yè)績再乘以一個系數(shù)作為所有員工下一年度的業(yè)績目標，因而它是不能事先確定的。根據(jù)企業(yè)采用的是絕對目標還是相對目標，浮動目標法可以分為浮動平均加合法和浮動遞增法。 


（1）浮動平均加合法 


它是一個絕對指標，是指企業(yè)根據(jù)同一崗位所有員工的下一年度平均業(yè)績（它是一個絕對量）乘以一個系數(shù)并以此作為本崗位所有員工下一年度的業(yè)績目標。例如：某企業(yè)的銷售人員A、B、C、D、E、F第一年的銷售額分別為140、120、110、160、130、180、第二年由于外部環(huán)境變壞，整個行業(yè)都不景氣，這個企業(yè)也不例外，A、B、C、D、E、F的銷售額都不同程度地下降了，分別為120、110、100、155、125、160、那么第二年他們6人的平均業(yè)績?yōu)?28，再乘以90%，為115，那么這個企業(yè)就可以以115為其銷售人員第二度的業(yè)績目標。可以看出，雖然他們6人的銷售額都比上年有所下降，但那主要是外部環(huán)境變化的結(jié)果，應該說A、D、E、F的業(yè)績都是不錯的。 


（2）浮動遞增法 
它是一個相對指標，是指企業(yè)根據(jù)同一崗位的所有員工下一年度的業(yè)績增長百要比取平均值，然后再乘以一個系數(shù)并以此作為這個崗位所有員工下一年度的業(yè)績增長目標。例如：企業(yè)某個崗位有甲、乙、丙、丁四個員工，他們本年度的業(yè)績增長率分別為18%、30%、15%、25%，那么他們四個人的平均增長率為22%。假如他們是在整個環(huán)境不景氣的情況下取得的，那么22%乘以80%為17.6%，則甲、乙、丁三人都算完成了目標。當然，假如整個行業(yè)的形勢都很好，那么22%應乘以95%為20.9%，則只有乙和丁的業(yè)績還可以。 


因此可以看出，浮動目標法可以綜合反映市場行情，減弱外部環(huán)境的劇烈變化對員工業(yè)績影響；另一方面，它又可以促進內(nèi)部競爭，提高整個崗位的績效。當然，它也是有條件的，那就是同一崗位員工的工作環(huán)境或工作條件應相差不大；另外，它還可能引發(fā)激烈的內(nèi)部競爭，有損內(nèi)部的團結(jié)。 


綜上所述，制定業(yè)績目標的方法很多，但是沒有哪一種方法適用于所有行業(yè)，所有崗位。因此，企業(yè)應根據(jù)本企業(yè)所處的行業(yè)以及不同的崗位選用不同的方法來制定業(yè)績目標，而且，現(xiàn)在的趨勢是把幾種方法結(jié)合起來使用，可以更加全面和準確。